(English version below)日本の電子機器メーカーであるABC Electronics株式会社は、日本での安定した成長を背景に、米国市場へと事業を拡大しました。同社が持ち込んだのは、チームワーク・忠誠心・調和を基盤とした「集団主義的」なマネジメントアプローチでした。マネージャーたちは社内で過度な競争が生まれることを避け、従業員には個人の評価よりもグループとしての成功を優先するよう促していました。日本では、このアプローチが組織の安定と長期的な雇用関係、内部の一体感をもたらしていました。そのため、米国でも同様に機能しないとは考えるわけがなく、当初は米国子会社も安定しているように見えました。業務はスムーズに進み、従業員は協力的で、社内に大きな問題はありませんでした。ところが、複数の高パフォーマンス社員が相次いで退職するという事態が続くにつれ、問題が徐々に浮かび上がってきたのです。経営陣は驚きました。報酬は同業と比べても競争力のある水準であり、職場環境は安定しており、マネージャーたちは従業員を公平に扱っていると信じていたからです。しかし、退職面談で別の問題が浮き彫りになりました。多くの従業員が、自分の個人的な貢献が明確に認められていないと感じていたのです。マネージャーたちは、チームの調和を乱すことを懸念し、優秀な社員を表立って評価することを避けていました。昇進の決定は慎重に行われてはいましたが、期待値や評価基準が明確に伝えられていないことも多かったのです。一貫して高い成果を上げてきた社員たちは、どれほど努力し、成果を出しても、平均的なパフォーマーと同じように評価されていると感じるようになっていきました。やがてモチベーションは低下し始めました。自ら動くことをやめる社員も現れ、業績・報酬・キャリア成長がより直接的に結びついた「ジョブ型」のアプローチを採る企業へと、静かに転職していく社員も出てきました。ギャップが生まれやすい領域1.業績評価グループのバランスを保つために、高パフォーマーの貢献が平均的な社員と同様に扱われると感じられる場合がある。2.キャリア成長昇進の基準やキャリアアップの期待値が、常に明確かつ一貫して伝えられているとは限らない。3.承認・評価チーム内のバランスが崩れることを懸念し、マネージャーが直接的な称賛や目に見える評価を避ける場合がある。4.モチベーション努力が機会や昇進に結びついていないと感じると、自ら率先して動くことをやめてしまう社員が出てくる。これらの問題が突然表面化することはほとんどありません。日々のマネジメント慣行や不明確な期待値、職場文化の違いを通じて、徐々に積み重なっていきます。多くの場合、経営陣が問題に気づくのは、大切な社員が組織を去り始めてからでしょう。静かに進行するもうひとつの問題時間が経つにつれ、この問題は単なる離職率の問題を超え、組織文化そのものに影響を及ぼし始めます。 ABC Electronics株式会社でも、マネージャーたちはやがて、会議での社員の態度が以前より慎重になっていることに気づきはじめました。新しいアイデアを自ら提案する社員が減り、既存のプロセスへの疑問や変化の提案を率直に口にすることをためらうようになったのです。議論は無難なものになり、イノベーションのスピードが落ちはじめました。 その背景には、社員たちが職場文化から学んだある重要な「教訓」がありました。目立つことには、意味ある恩恵がない——そういう認識が広がっていたのです。 日本では、過度に個人が目立つことを避けることが、チームのバランスを保つ上で有効に機能することがあります。しかし米国では、主体性や自律的な思考が積極的に奨励されることを期待している社員が多い。「努力や創意工夫が明確に評価されない」と感じると、社員は時間をかけて自発的な行動を減らしていく傾向があります。 そう、これが、見えにくいビジネスリスクを生み出していくのです。 表向きは、会社は安定しているように見えるかもしれません。社員は任された業務を続け、オペレーションは通常通りに進み、社内に目立った対立はない。しかしその安定の水面下で、エネルギーとエンゲージメントはじわじわと低下していきます。社員は、求められた仕事をこなすことだけに集中し、それ以上の貢献をしなくなります。 これは、拡大局面や市場競争の激しい時期にある成長企業にとって、特に痛手でしょう。組織が必要とするのは、オーナーシップを持ち、自律的に問題を解決し、改善を推進する意欲を持った社員だからです。職場文化が意図せず個人の貢献や存在感を抑制してしまうと、企業は優秀な人材を失うだけでなく、イノベーションと成長のモメンタムまで失いかねません。経営陣が最終的に気づいたことABC Electronics株式会社にとって転換点となったのは、問題の本質が報酬だけにあるのではないと経営陣が気づいた時でした。会社はチームワークを大切にし、安定した支え合える職場をつくりたいと考えていました。問題は、同じマネジメントのアプローチが米国では異なる受け取られ方をしていたことだったのです。 日本では、信頼・長期的な関係・グループとしての一体感に基づいた、段階的な評価と昇進を受け入れる社員が多いです。しかし米国では、業績・評価・報酬・キャリア機会の間に明確なつながりを期待するプロフェッショナルが多い。そのつながりが見えにくいと感じた時、社員は自分の仕事が本当に評価されているのかと疑問を抱き始めます。 この認識が、ABC Electronics社のマネジメントアプローチを変えました。経営陣は評価制度を見直し、昇進基準を明確にし、マネージャーが業績への期待値をより率直に伝えられるよう促しました。チームワークや調和を手放したわけではありません。むしろ、協調と個人の評価のバランスをより良く取る取り組みに注力したのです。その結果、時間をかけて社員のエンゲージメントが改善され、マネージャーたちは業績について直接対話することに慣れていき、社員はキャリア開発の機会をより明確に見通せるようになっていきました。エンゲージメント低下と離職を防ぐための5つの取り組み1. 個人の業績を正当に評価する米国の社員は、優れた貢献に対して、より高い報酬や昇進の機会という形での明確な評価を期待している。業績の差が曖昧にされると、モチベーションは低下しやすい。2. キャリア成長への道筋を明示する昇進や昇格の意思決定がどのように行われるかを、社員が理解できるようにすることが重要だ。期待値が不明確であれば、不満や不安が生まれる。3. 努力と機会をつなげる多くの社員は、業績・報酬・キャリア成長が連動していることを期待している。そのつながりが薄いと感じると、エンゲージメントは低下するのが一般的。4. 主体性を奨励する調和を過度に重視すると、社員が意見を述べたり、主体的に行動したりすることを躊躇するようになる。長期的には、イノベーションとモメンタムの喪失につながる。5. 現地の期待値に適応する日本で効果的なマネジメント慣行が、米国では同じ結果をもたらすとは限らない。「公平さ」や「モチベーション」の定義は、市場によって異なる。 ABC Electronics社の問題は、「調和」に価値があるかどうかではありませんでした。「調和」が優秀な社員を静かに遠ざけていないか、だったのです。おわりに米国市場に参入する多くの日本企業は、法令遵守・オペレーション・事業成長に多大な注力を向けます。それは当然ですが、長期的な成功には、「社員が公平さ・評価・キャリア機会をどのように定義しているか」を理解することも欠かせません。日本では安定をもたらすマネジメント慣行が、個人の貢献が明確に認められない環境では、海外において意図せずモチベーションを低下させてしまうことがあります。 問うべきは、「調和」に価値があるかどうかではありません。問うべきは、「調和」が優秀な社員たちの評価されているという実感や、組織の中で成長したいという意欲を、妨げていないかどうかなのです。👉 海外でトップタレントを引き留めるマネジメントができていますか？MaxHRは、グローバル企業が評価制度・マネジメント慣行・職場文化を各国の現地の期待値に合わせて整備できるよう支援しています。お問い合わせ世界で勝ち抜くグローバル人事サポート『MaxHR』資料ダウンロードはこちら【※本記事のご利用にあたって】本記事は、Culturia, Inc. が情報提供を目的として作成したものであり、法的助言を目的としたものではありません。特定の法的問題については、各州または各国の有資格の弁護士にご相談ください。弁護士の紹介が必要な場合は、弊社までお問い合わせください。本記事の内容は、貴社の人事戦略を検討する際の一要素としてご活用いただければ幸いです。When “Harmony” Drives Talent Out - Why Top Performers Lose Motivation in the U.S.-A Japanese electronics company, ABC Electronics Co., Ltd., expanded into the United States after years of stable growth in Japan. The company brought with it a Group-Based management approach built on teamwork, loyalty, and harmony. Managers avoided excessive internal competition, and employees were encouraged to prioritize group success over individual recognition.In Japan, this approach created stability, long-term employee relationships, and strong internal alignment. There was no clear reason to believe it would not work in the United States. At first, the U.S. subsidiary appeared stable. Operations ran smoothly, employees collaborated well, and there were no major internal problems. The issue surfaced gradually when several high-performing employees began leaving the company within a short period of time.The leadership was surprised. Compensation was competitive, the work environment was stable, and managers believed employees were being treated fairly. However, exit interviews revealed a different issue. Many employees felt their individual contributions were not being clearly recognized.Managers avoided openly highlighting strong performers because they believed it could damage team harmony. Promotion decisions were handled carefully, but expectations and evaluation standards were not always communicated clearly. Employees who consistently delivered strong results felt they were being evaluated similarly to average performers regardless of effort or achievement.Over time, motivation declined. Some employees stopped taking initiative, while others quietly left for companies with a more Job-Based approach, where performance, compensation, and career growth were more directly connected.Where the Gap Commonly AppearsPerformance EvaluationsStrong performers may feel their contributions are treated similarly to average performers in order to maintain group balance.Career GrowthPromotion standards and advancement expectations are not always communicated clearly or consistently.RecognitionManagers may avoid direct praise or visible recognition because they worry about creating imbalance within the team.MotivationEmployees may stop taking initiative when additional effort does not appear connected to opportunity or advancement.These issues rarely appear suddenly. They build gradually through daily management practices, unclear expectations, and differences in workplace culture. In many cases, leadership does not recognize the problem until valuable employees begin leaving the organization.Another Problem That Quietly DevelopsOver time, the issue can spread beyond employee turnover. It can begin affecting the culture of the organization itself.At ABC Electronics Co., Ltd., managers eventually noticed that employees were becoming more cautious during meetings. Fewer people volunteered new ideas. Employees hesitated to challenge existing processes or propose changes openly. Discussions became safer and more predictable, but innovation slowed.This happened because employees began learning an important lesson from the workplace culture: standing out did not create a meaningful advantage.In Japan, avoiding excessive individual attention may help maintain team balance. In the United States, however, many employees expect initiative and independent thinking to be encouraged visibly. When employees believe extra effort or creativity will not be clearly recognized, they often reduce discretionary effort over time.This creates a hidden business risk.The company may still appear stable on the surface. Employees continue completing assigned work, operations continue normally, and there may be no obvious conflict inside the organization. But underneath that stability, energy and engagement slowly decline. Employees begin focusing only on required responsibilities rather than contributing beyond them.For growing companies, this becomes especially dangerous during periods of expansion or market competition. Organizations need employees who are willing to take ownership, solve problems independently, and drive improvement. When workplace culture unintentionally discourages visibility or individual contribution, companies may lose not only strong employees, but also innovation and momentum.What Leadership Eventually RecognizedFor ABC Electronics Co., Ltd., the turning point came when leadership realized the issue was not compensation alone. The company genuinely valued teamwork and wanted to create a stable and supportive workplace. The problem was that the same management approach was being interpreted differently in the United States. In Japan, employees may accept gradual recognition built on trust, long-term relationships, and group alignment. In the United States, however, many professionals expect a clear connection between performance, evaluation, compensation, and career opportunity. When that connection feels unclear, employees may begin questioning whether their work is truly valued.This realization changed the company’s approach. Leadership reviewed evaluation systems, clarified promotion standards, and encouraged managers to communicate performance expectations more openly. The company did not abandon teamwork or harmony. Instead, it worked to create a better balance between collaboration and individual recognition. Over time, employee engagement improved, managers became more comfortable discussing performance directly, and employees gained greater visibility into career development opportunities.5 Things Companies Must Do to Prevent Low Engagement and High Turnover1. Recognize Individual PerformanceEmployees in the U.S. expect strong contributions to be recognized clearly with better pay and more opportunity for promotions. When performance differences are minimized, motivation often declines.2. Make Career Growth ClearEmployees want to understand how promotions and advancement decisions are made. Unclear expectations create frustration and uncertainty.3. Connect Effort to OpportunityMany employees expect performance, pay, and career growth to be connected. If that connection feels weak, engagement usually drops.4. Encourage InitiativeToo much focus on harmony can discourage employees from speaking up or taking initiative. Over time, this reduces innovation and momentum.5. Adapt to Local ExpectationsManagement practices that work well in Japan may not produce the same results in the United States. Employees define fairness and motivation differently across markets.The issue is not whether harmony matters. The issue is whether harmony is quietly driving strong employees away.Final ThoughtsMany Japanese companies entering the U.S. market focus heavily on legal compliance, operations, and business growth. These areas are important, but long-term success also depends on understanding how employees define fairness, recognition, and career opportunity. Management practices that create stability in Japan may unintentionally reduce motivation overseas when individual contribution is not clearly acknowledged.The issue is not whether harmony is valuable.The issue is whether harmony is preventing strong employees from feeling recognized and motivated to grow inside the organization.👉 Are your management practices helping retain top talent overseas?MaxHR helps global companies align evaluation systems, management practices, and workplace culture with local expectations across international operations.Contact Us!*Disclaimer: This article has been prepared by Culturia, Inc. for informational purposes only and does not constitute legal advice. Readers should consult a competent attorney if in need of legal advice concerning any of the subject matters addressed. Culturia, Inc. can assist in identifying appropriate legal resources if needed. You should use the information in this material as only one piece of your overall HR strategy.筆者／Authorジョン・クラム John Crum パートナー/グローバル人事コンサルタントニューヨーク出身。ニューヨークで人事コンサルティング会社を設立。国際人事スペシャリストとして、多数の現地日系企業の人事システム構築や社員教育を行う。日本ビジネスに特化した人事の専門家として、NBCテレビ「NBC News with Brian Williams」をはじめとする現地メディアで特集された経験を持つ。日本、上海、ドイツに赴任し、多種多様な企業で活躍を続け、セミナー開催、ビジネスリーダー指導を行ってきた。カルチャリアではグローバル企業向けのプロジェクトを担当。趣味はゴルフ、日本文化、旅行。ドイツ原産の狩猟犬ワイマラナーの美犬レーガンをこよなく愛し、東京ライフを満喫中。