(English version below)「求人を出している。事業も安定している。知名度だってある。なのに、欲しい人材が来ない。せっかく採用しても、定着しない。いったいなぜなのか。」米国に拠点を置く日系企業の経営者から、このような質問を受けることがあります。気持ちはよくわかります。安定した雇用に充実した福利厚生、協調性を重んじる職場環境――日系企業が提供できるものは、多くの求職者が魅力的に感じる条件と合致しています。それでも、経験豊富なマネージャー、エンジニア、営業リーダー、専門職の採用となると、思うようにいかないのはなぜなのか。20年以上にわたり日系企業の海外展開に携わってきた私の答えは、多くの場合、経営者にとって耳の痛いものでしょう。問題は会社そのものではありません。問題は『報酬』です。社内の整合性が取れているという理由で、自社の給与水準を適正と信じている日系企業は少なくありません。しかし米国の労働市場が問うのは、社内の整合性ではありません。市場との競争力です。その現実から目を背けた瞬間から、その会社は優秀な人材の選択肢から消えていくのです。なぜギャップが生まれるのか米国市場に参入する日系企業の多くは、日本で長年使ってきた報酬の考え方をそのまま持ち込みます。その根底にあるのは、おおむね次のような内容です。社内公平性の確保年功に沿った昇給従業員間の処遇バランスの維持極端な給与格差の回避これらのルールは、組織内部の安定を保つうえで一定の合理性があります。ただ、米国の労働市場は報酬をまったく別の視点で見ています。求職者が日系企業の提示条件と比べる対象は、社内の給与体系ではなく、市場です。ここに、多くの企業がなかなか気づかないギャップが生まれます。根本にあるのは、報酬に対する考え方の違いです。日系企業は報酬を、忠誠心・勤続年数・安定性・組織の和という観点から捉える傾向があります。対して米国の求職者の多くは、自分のスキルや実績が市場でどう評価されるか、他の機会を選んだ場合に何を失うかという観点から報酬を考えます。どちらが正しく、どちらが間違っているという話ではありません。ただ、日本式の報酬哲学を競争の激しい米国労働市場にそのまま当てはめると、社内では「公平」に映るものが、外から見ると「魅力に欠ける」と判断されるのです。市場を無視した報酬設定がもたらす3つの機能不全1.給与調査が現状維持の道具になっている給与調査の重要性を理解していない企業はほぼないでしょう。問題は調査そのものではなく、その結果をどう活かすかにあります。多くの組織は市場データを手にしながら、市場は何を求めているかを起点に考えるのではなく、そのデータを既存の給与レンジに押し込もうとします。気づけば議論はこうなっています。「その金額は社内の給与レンジを超えるため、対応できません」――本来問うべきは「この人材を確保するには、何を提示すべきか」のはずです。言葉の差は小さくても、結論はまったく変わります。給与調査は採用競争に勝つための武器であるべきなのに、いつの間にか古い給与慣行を守る口実になっています。2.優秀な人材はプロセスの早い段階で去っていく米国の労働市場では、優秀な人材はたいてい複数の選択肢を持っています。経験豊富なエンジニア、営業リーダー、マネージャー、専門職は複数のオファーを受け取っており、自分の市場価値をよく把握しています。提示された条件が期待を下回ると判断すれば、迷わず次の候補へ進むだけです。多くの日系企業は、このことに気づいていません。優秀な候補者は会社を断っているのではなく、条件を断っているのです。その結果、経営層は採用の進め方に問題があると見てしまいますが、本当の問題は報酬水準にあります。3.「それなりの人材」が組織の当たり前になっていくポジションは埋まり、業務は滞りなく回っています。数字の上では何も問題がないように見えます。しかし採れる人材の質は、少しずつ変わっていきます。他に行き先がある人材は別の機会を選び、選択肢の乏しい人材が相場以下の条件でも受け入れるようになる。気づいたときには、本当に欲しかった人材はもう来なくなっており、組織の競争力は徐々に下がっていきます。もう一つの気づきにくい変化時間が経つにつれ、報酬が影響するのは採用だけではなくなります。組織の体質そのものが、じわじわと変わり始めるのです。現場から新しいアイデアが出てこなくなる。改善より現状維持を選ぶチームが増える。言われた仕事をこなすことに終始し、自ら変化を起こそうとする社員が減っていく。そうなる理由は単純です。既存のやり方に疑問を呈し、組織に変化をもたらせる人材は、たいてい外部でも通用する人材です。そういった人材が去ったとき、あるいはそもそも来なかったとき、組織は気づかないうちに内向きになっていくでしょう。会社はまだ安定しているように見える。しかし成長・革新・前に進む力は、表に出ないまま少しずつ失われていきます。私はこの状況を、海外子会社で何度も見てきました。採用がうまくいかないと悩んでいた企業が、実は報酬水準そのものに問題を抱えていたケースです。ある日系メーカーでは、重要な管理職ポジションの採用に約9か月を要しました。当初、経営層は地元に適切な人材がいないと判断していました。しかし報酬を精査してみると、給与レンジが市場水準を大幅に下回っていたことが分かりました。条件を見直し、求人内容を刷新したところ、数週間で採用が決まりました。そして新任マネージャーはすぐに業務改善に取り組み、追加コストをはるかに上回る成果を上げました。「二流人材」の見えないコスト多くの経営幹部は、給与を抑えた分だけコストが減ると考えます。しかし、人材の質が下がることで生じる損失を試算している人は、ほとんどいません。見えないコストを挙げてみましょう。業務・プロジェクトの遅延現場から革新が生まれなくなる問題解決に余計な時間とエネルギーがかかる管理職の負担増大組織全体の生産性低下目の前のビジネス機会を逃すこれらは決算書には書かれていません。だから見過ごされやすい。しかし数年単位で積み上げると、これらの損失は給与削減で生まれた節約分を上回ることでしょう。給与をケチることは、長い目で見ると割に合わないのです。経営層が気づくべきこと多くの企業で転換点が訪れるのは、経営層が「報酬は人事の問題ではなく、経営上の意思決定だ」と腹落ちしたときです。全員に市場相場以上を払えという話ではありません。会社の成長に直結するポジションに対して、市場で戦える条件を整えるということです。役職が違えば、会社への貢献度はまったく異なります。具体的にはこういうことです。優れた営業リーダーがいれば、売上の伸び方が変わる専門性の高いエンジニアがいれば、製品開発の速度が上がる有能な現場責任者がいれば、組織全体の生産性が変わる経験豊富な人事責任者がいれば、離職に歯止めがかかり、組織の底力が高まるこうした優秀な人材がもたらす価値は、給与の差額をはるかに超えます。その視点に立てば、適切な報酬水準への投資は、コストではなく経営判断です。だからこそ、報酬戦略は事業戦略と一体で考えなければなりません。MaxHRプロセスを通じた報酬診断や人事監査の中で私たちが繰り返し目にするのは、社内の給与体系の維持に注力する一方で、市場との乖離に目が向いていない組織です。うまく機能している会社は、この両方をバランスよく持っています。社内の公平性を守りながら、事業の行方を左右するポジションには柔軟に対応できる仕組みを備えています。採用で失敗しないために、企業がすべき5つのこと給与調査を採用の武器にする市場データは、採用競争に勝つための判断材料です。既存の給与体系を正当化するためのものではありません。社外との競争力を最優先に置く社内の公平性は重要ですが、候補者が比べるのは外部の選択肢です。事業上の要となるポジションを見極める会社の業績に直結するポジションには、それに見合った報酬の柔軟性が必要です。採用できないことのコストを直視する空席が続くことで生じる損失は、高めの給与オファーより大きくなる場合があります。人材への投資という発想に切り替える目指すべきは多く払うことではなく、会社に大きな価値をもたらす人材を手にすることです。おわりに日系企業は、長期的な視点・組織の安定・公平性へのこだわりを武器に、世界で確かな実績を積んできました。その強みは今も本物です。ただ、米国の労働市場は違うルールで動いています。候補者は報酬を社内のバランスで見るのではなく、自分の市場価値と照らし合わせて見ます。問われるべきは、社内で納得感が得られるかではありません。「市場の中で選ばれる条件か」です。報酬とは、欠員を埋めるための手段ではありません。組織に入ってくる人材の水準――判断力、専門性、変化を生む力、事業を動かす能力――を決めるものです。長い目で見れば、報酬への向き合い方が、誰が入社し、誰が残り、その会社がどこまで強くなれるかを決めます。採用で結果を出している会社は、給与を最も抑えている会社ではありません。人材をコストではなく、投資として捉えている会社です。👉 貴社の報酬戦略は、優秀な人材を引きつけていますか？それとも、気づかないうちに遠ざけていますか？MaxHRは、グローバル企業が海外拠点における報酬体系・給与水準・人材戦略を現地市場の実態に合わせて整備できるよう支援しています。お問い合わせ世界で勝ち抜くグローバル人事サポート『MaxHR』資料ダウンロードはこちら【※本記事のご利用にあたって】本記事は、Culturia, Inc. が情報提供を目的として作成したものであり、法的助言を目的としたものではありません。特定の法的問題については、各州または各国の有資格の弁護士にご相談ください。弁護士の紹介が必要な場合は、弊社までお問い合わせください。本記事の内容は、貴社の人事戦略を検討する際の一要素としてご活用いただければ幸いです。Why Great Talent Never AppliesOne question I hear frequently from Japanese CEOs in the United States is this:"We have open positions, a stable business, and a respected company name. Why can't we attract and keep the top talent we want?"The question is understandable. Many Japanese companies offer something that employees claim to value: stability, security and a collaborative culture. Yet when they compete for experienced managers, engineers, sales leaders, or specialists, they often struggle to attract strong candidates.After more than twenty years working with Japanese companies overseas, I have found that the answer is often uncomfortable. The issue is usually not the company itself. The issue is compensation.Many organizations believe they are offering fair salaries because their pay structure is internally consistent. But the U.S. labor market does not reward internal consistency. It rewards market competitiveness. And when companies ignore that reality, they gradually become invisible to top talent.Where the Gap Commonly AppearsMany Japanese companies entering the U.S. market bring a compensation philosophy that has worked successfully in Japan for decades.The focus is often on:Internal fairnessConsistent salary progressionMaintaining balance between employeesAvoiding large pay differencesThese principles help create stability inside the organization. The challenge is that the U.S. labor market evaluates compensation differently.Candidates compare your offer against the market, not against your internal salary structure. This creates a gap that many companies do not immediately recognize.At the heart of the issue is a fundamental difference in compensation philosophy. Japanese companies often view compensation through the lens of loyalty, tenure, stability, and maintaining harmony across the organization. In contrast, many U.S. candidates evaluate compensation based on market value, specialized skills, performance, and opportunity cost. Neither approach is inherently right or wrong. However, when Japanese organizations apply a domestic compensation philosophy to a highly competitive U.S. labor market, they often discover that what feels fair internally may not appear competitive externally.Three Dysfunctions of Market-Blind Compensation 1. Salary Surveys Become a Justification ToolMost companies understand the importance of salary surveys. The problem is not the survey itself, but how the information is used. Many organizations review market data and then try to fit it into existing salary ranges rather than asking what the market actually requires.As a result, the conversation often becomes, "We cannot offer that amount because it exceeds our salary range," instead of, "What do we need to offer to secure this candidate?" The difference may seem small, but it changes everything. A salary survey should be a competitive tool, yet too often it becomes an excuse for maintaining outdated pay practices.2. Top Talent Leaves the Process EarlyOne reality of the U.S. labor market is simple: top performers usually have choices. Experienced engineers, sales leaders, managers, and specialists often receive multiple opportunities and understand their market value. When they see a compensation package that falls below market expectations, they rarely spend much time debating the decision, they simply move on.Many Japanese companies never realize this is happening. The strongest candidates are not rejecting the company itself; they are rejecting the offer. As a result, leadership often assumes there is a recruiting problem when the real issue is compensation.3. Average Talent Gradually Becomes the StandardThe positions still get filled, and operations continue normally. At first glance, everything appears healthy.However, the quality of the talent pool gradually changes. Candidates with strong alternatives often pursue other opportunities, while those with fewer options become more willing to accept below-market offers. Over time, the company is no longer attracting the strongest people available, and its competitiveness slowly begins to decline.Another Problem That Quietly DevelopsOver time, compensation affects more than recruiting. It begins influencing the culture of the organization.Managers may notice fewer new ideas being proposed. Teams become more comfortable maintaining existing processes rather than improving them. Employees focus on completing assigned work instead of driving change.This happens because the people most likely to challenge assumptions and introduce innovation are often the same people who have the strongest external opportunities. When those employees leave, or never join in the first place, the organization becomes more cautious.The company may still look stable. But growth, innovation, and momentum begin slowing down underneath the surface.I have seen this firsthand with overseas subsidiaries that believed they had a recruiting challenge when the underlying issue was compensation competitiveness. In one case, a Japanese manufacturer spent nearly nine months searching for a critical management position. Leadership initially assumed that qualified candidates simply did not exist in the local market. However, a compensation review revealed that the salary range was significantly below market expectations. After adjusting the compensation package and modernizing the position profile, the company filled the role within weeks. More importantly, the new manager quickly implemented operational improvements that generated value far exceeding the additional compensation investment.The Hidden Cost of B-PlayersMany executives focus on the money saved by controlling salaries. Few calculate the cost of weaker talent. The hidden costs often include:Slower project executionReduced innovationLonger problem-solving cyclesIncreased management oversightLower productivityMissed business opportunitiesThese costs rarely appear on financial reports. Because of that, they are easy to ignore.However, over several years, they often exceed the compensation savings that management worked so hard to achieve. Saving money on salaries can become extremely expensive.What Leadership Eventually Needs to RecognizeThe turning point usually comes when leadership realizes that compensation is not simply an HR issue. It is a business strategy issue. The goal is not to pay everyone above market. The goal is to pay competitively for the talent that creates the greatest business value. Some positions have a much larger impact than others.For example:A strong sales leader can significantly increase revenue.A specialized engineer can accelerate product development.A skilled operations manager can improve efficiency across the organization.An experienced HR leader can reduce turnover and strengthen retention.These individuals often create value far beyond the difference in their salaries. Viewed this way, premium compensation becomes an investment rather than a cost.This is also where compensation strategy must align with business strategy. During compensation reviews and talent audits conducted through our MaxHR process, we frequently discover that organizations focus heavily on maintaining internal salary structures while paying insufficient attention to external competitiveness. The most successful companies balance both. They preserve internal fairness while maintaining enough flexibility to secure the talent that will have the greatest impact on future business performance.5 Things Companies Must Do to Avoid Recruitment FailureUse Salary Surveys StrategicallyMarket data should help you win talent, not justify existing salary structures.Prioritize Market CompetitivenessInternal fairness matters, but candidates compare your offer against external opportunities.Identify Business-Critical RolesSome positions have a disproportionate impact on business performance and require greater compensation flexibility.Measure the Cost of VacanciesAn unfilled position can cost far more than a higher salary offer.Invest in Talent, Not Just CompensationThe objective is not paying more.The objective is securing people who create greater business value.Final ThoughtsJapanese companies have built global success through long-term thinking, stability, and a strong commitment to fairness. These strengths remain valuable. However, the U.S. labor market follows a different set of rules. Candidates do not evaluate compensation based on internal balance; they evaluate it based on market value.The question is not whether your salary structure feels fair inside the company. The question is whether the market views it as competitive. The most successful organizations understand that compensation is not simply about filling vacancies. It is about determining the quality of leadership, expertise, innovation, and business capability that enters the organization. Over time, compensation strategy directly influences who joins, who stays, and ultimately how competitive the business becomes.Companies that succeed in attracting top talent are rarely the ones paying the least. They are the ones that understand talent is an investment, not an expense.👉 Is your compensation strategy helping you attract top talent or quietly pushing it away?MaxHR helps global companies align compensation practices, salary structures, and talent strategies with local market expectations across international operations.Contact Us!*Disclaimer: This article has been prepared by Culturia, Inc. for informational purposes only and does not constitute legal advice. Readers should consult a competent attorney if in need of legal advice concerning any of the subject matters addressed. Culturia, Inc. can assist in identifying appropriate legal resources if needed. You should use the information in this material as only one piece of your overall HR strategy.筆者／Authorジョン・クラム John Crum パートナー/グローバル人事コンサルタントニューヨーク出身。ニューヨークで人事コンサルティング会社を設立。国際人事スペシャリストとして、多数の現地日系企業の人事システム構築や社員教育を行う。日本ビジネスに特化した人事の専門家として、NBCテレビ「NBC News with Brian Williams」をはじめとする現地メディアで特集された経験を持つ。日本、上海、ドイツに赴任し、多種多様な企業で活躍を続け、セミナー開催、ビジネスリーダー指導を行ってきた。カルチャリアではグローバル企業向けのプロジェクトを担当。趣味はゴルフ、日本文化、旅行。ドイツ原産の狩猟犬ワイマラナーの美犬レーガンをこよなく愛し、東京ライフを満喫中。