(English version below)日本企業と仕事をするようになって20年以上が経ちました。それでも今なお、異文化コミュニケーションの難しさを実感する場面があります。興味深いのは、その原因が英語力であることは、実はそれほど多くないという点です。むしろ、双方が「きちんと伝えた」「十分に理解した」と思っているにもかかわらず、コミュニケーションに対する前提が大きく異なっているために、すれ違いが生まれます。先日、日本本社が米国子会社を管理している企業を支援したときにも、まさにそのようなことがありました。日本側の経営陣は、現地の管理職に対して明確な方針を伝えたと考えていました。定期的に会議も開かれ、その場では全員が次に何をすべきか理解しているように見えたのです。ところが、その後、米国側のマネジメントチームに話を聞いてみると、まったく異なる状況が見えてきました。彼らは大まかな方向性こそ理解していましたが、何を優先すべきなのか、いつまでに実行するのか、そして何をもって成功とするのかが分からずにいたのです。それでも追加の質問はせず、それぞれが自分なりに解釈し、異なる前提のもとで業務を進めていました。どちらの側も、コミュニケーションに失敗したとは思っていません。日本側の管理職は、「言葉にしなくても意図は伝わっている」と考えていました。一方、米国側の管理職は、「経営陣が重要な情報を十分に説明していない」と受け取っていたのです。誰も混乱を招こうとしたわけではありません。それでも、少しずつ確信が失われ、代わりに不安や疑念が広がっていきました。これは、日本本社と海外拠点の間で、私が今も頻繁に目にする課題の一つです。問題は、必ずしも言語そのものにあるわけではありません。「コミュニケーションのあり方は、文化が違っても同じだ」と思い込んでしまうことに、本当の原因があります。コミュニケーションのずれは、どこで生まれるのか海外へ進出した日本企業の多くは、長年にわたって組織を成功へ導いてきた日本式のコミュニケーションを、現地でもそのまま活用しています。日本のコミュニケーションでは、人間関係を築くこと、調和を保つこと、そして細かな指示を出さなくても、共通の経験を通じて相手が期待をくみ取ることが重視されます。同じ商習慣や価値観を共有し、長期的な関係を築いている社員が多い日本の職場では、この方法が効率性と信頼を生み出してきました。しかし、海外の社員が同じ背景や前提を共有しているとは限りません。米国の多くの職場では、期待されることや優先順位、決定事項を、より直接的かつ具体的に説明することが求められます。情報が解釈に委ねられると、人は自然に不足している部分を自分で補おうとするからです。その結果、それぞれの推測がコミュニケーションや意思決定に影響し、やがて信頼関係にも変化を及ぼします。私がこれまで日本企業と米国拠点の間で仕事をしてきた中でも、こうした認識の相違は、さまざまな場面で繰り返し起きていました。ここからは、特によく見られる4つのケースをご紹介します。1．指示が人によって異なる解釈をされる日本人管理職は、全体的な目的や方向性を伝えたうえで、具体的な進め方については、社員が経験や周囲の行動から判断することを期待する傾向があります。全員が同じ企業文化や組織の前提を理解している環境であれば、この方法はうまく機能するでしょう。一方、米国では、優先順位、担当範囲、求められる成果を、管理職が明確に説明することが一般的です。指示に解釈の余地が多く残されていると、社員はそれぞれ違う方向へ動き始めます。管理職は「必要なことは伝えた」と考えますが、社員側は「十分な説明を受けていない」と感じるのです。2．問題が起きたときにしかフィードバックがない日本人管理職の中には、期待どおりの成果を出すことは仕事として当然だと考え、日常的にはあまり褒めない人もいます。改善点を伝える場合にも、職場の調和を崩したり、必要以上の対立を招いたりしないよう、慎重で遠回しな表現が選ばれることがあります。しかし、米国人社員は、その沈黙を別の意味に受け取るかもしれません。問題が起きたときにしかフィードバックを受けられなければ、「上司はミスにしか気づいていないのではないか」と感じるようになります。管理職が実際には社員の貢献を高く評価していたとしても、それが言葉で伝えられなければ、社員は自分の仕事に価値があるのか疑問を持ち始めるでしょう。3．意思決定が期待以上に遅く感じられる意思決定の進め方にも、大きな文化差があります。日本企業では、正式な決定を下す前に、関係者との合意形成に時間をかけることが少なくありません。いわゆる「根回し」です。事前に関係者の意見を聞き、懸念を調整しておくことで、組織内の足並みがそろいます。決定後はスムーズに実行へ移せるという、大きな利点もあるでしょう。しかし、この進め方を知らない社員には、同じプロセスがまったく違って見えます。話し合いが長く続いても明確な決定が示されなければ、社員は先行きに不安を感じます。慎重に準備を進めているとは受け取らず、「経営陣は決断に自信がないのではないか」「優先順位が変わりつつあるのではないか」と考えてしまうこともあります。4．質問に対する捉え方が異なる日本の職場では、社員に対して、上司の話を注意深く聞き、周囲を観察し、目上の人の発言を途中で遮らないことが求められる場合があります。質問はその場で投げかけるのではなく、適切なタイミングを待ったり、会議後に個別で確認したりすることも多いでしょう。一方、米国の組織では、質問することは積極的に参加している証しと受け取られる傾向があります。社員は、会議の場で自由に意見を交わし、疑問があればその場で確認できることを期待しています。質問する機会がほとんど与えられなければ、「経営陣は情報をオープンにしていない」と感じる可能性もあります。こうした違いを双方が理解していなければ、少しずつコミュニケーションの質が低下していきます。コミュニケーションには、文化そのものが表れる私が今も頻繁に目にする誤解の一つが、「もっと分かりやすく話せば、コミュニケーションの問題は解決する」という考えです。しかし、コミュニケーションとは、単に言葉を明確にすることではありません。権限をどう捉えるか、チームでどのように働くか、そして意思決定をどう進めるか。そうした文化的な価値観が、コミュニケーションのあり方に表れます。日本の職場では、長期的な人間関係や共通の経験によって築かれた文脈に、多くの情報を委ねます。社員には、明言されていない意図をくみ取り、水面下ですでに話し合われた決定を支えることが期待されます。米国では、一般的により直接的なコミュニケーションが好まれます。何を期待されているかが明確に説明され、質問することも歓迎されるべきだと考えられているのです。どちらが優れているという話ではありません。それぞれの方法が、異なる環境で組織の成功を支えてきました。問題が生まれるのは、ある文化で機能してきた方法を、別の方法が求められる文化にも、そのまま適用したときです。管理職が確認をせずに「きっと理解しているだろう」と考えると、信頼は徐々に不安へと置き換わります。そして、社員のエンゲージメントや自信、最終的には事業成果にも影響が及びます。不明確なコミュニケーションが生む、見えにくいコスト指示や意思決定が不明確であれば、社員は優先順位を確認するために多くの時間を使います。管理職も、行き違いを修正するための対応に追われるでしょう。また、自分にどこまで判断する権限があるのか分からないため、意思決定そのものにも時間がかかります。いずれも、すぐに組織を揺るがすような大問題ではありません。しかし、小さな混乱が積み重なることで、組織全体のスピード、自信、責任感が少しずつ失われていきます。中でも、最も大きなコストとなり得るのが、社員のエンゲージメントへの影響です。自分に何が期待されているのかを明確に理解できない社員は、自ら進んで行動したり、新しいアイデアを提案したりしにくくなります。自信を持って判断する代わりに、追加の指示が出るまで待つ。あるいは、間違いを犯す可能性がある場面を避けるようになります。組織は表面上、問題なく動き続けているかもしれません。しかしその内側では、創造性、当事者意識、前へ進む力が、静かに失われているのです。こうした変化は数値では捉えにくいものですが、長期的には、当初のコミュニケーション上の問題よりも大きな影響を及ぼすことがあります。経営陣が最終的に気づくべきこと状況が変わるきっかけは、経営陣がある事実に気づいたときに訪れます。コミュニケーションの成否は、「何を伝えたか」ではなく、「相手が何を理解したか」によって決まるということです。情報を共有することは、コミュニケーションの第一歩にすぎません。社員が自分に求められていることを明確に理解し、その理解が正しいかを安心して確認できる。そこまでできて、初めてコミュニケーションが成立します。日本で暮らし、仕事をする中で、私が今も学び続けていることがあります。それは、直接的に伝えることと、相手に失礼な態度を取ることは同じではない、ということです。米国の多くの組織では、質問すること、異なる意見を交わすこと、説明を求めることは、権威に対する反発ではありません。むしろ、仕事に積極的に関わっている証しと考えられています。同様に、明確なフィードバックも、多くの場合は前向きに受け止められます。自分が現在どのように評価されているのか、何を改善すればよいのかが分かることで、社員は安心して仕事を進められるからです。だからといって、日本企業が、これまでの成功を支えてきたコミュニケーションのスタイルを捨てる必要はありません。重要な決定の前に合意を形成すること、さまざまな立場の意見を尊重すること、そして強い人間関係を築くこと。これらは安定した組織をつくるうえで、今も大きな強みです。ただし、異なる文化的背景を持つ人を率いる場合には、その強みを別の方法で伝える必要があることも理解しなければなりません。優れたグローバル企業は、自社の文化を特徴づける価値観を守りながら、その伝え方を柔軟に変えています。情報を共有しただけで、「社員は理解したはず」とは考えません。相手の理解を確認し、対話を促し、敬意だけでなく明確さによっても信頼を築いていきます。コミュニケーションの失敗を防ぐために、企業が実践すべき5つのポイント1．期待することを明確に伝える言葉にしていない意図まで、社員が理解しているとは限りません。特に異なる文化の人々と働く場合には、優先順位、担当する責任、求める成果を具体的に説明することが重要です。2．質問を歓迎する社員が、「準備不足だと思われるのではないか」「失礼に見えるのではないか」と心配することなく、質問できる環境を整えましょう。早い段階での質問は、小さな認識のずれが大きな問題へ発展することを防ぎます。3．問題が起こる前にフィードバックを伝える間違いが起きるまで、フィードバックを先延ばしにしてはいけません。日常的にフィードバックを行うことで、社員は自分の現在地を理解できます。また、上司と社員との関係にも安心感が生まれます。4．決定の背景を説明するなぜその決定に至ったのかを理解できれば、社員は方針を受け入れ、行動に移しやすくなります。重要な決定に至った考え方や背景を説明することは、信頼を深め、不要な不安を減らすことにつながります。5．双方の理解が一致しているか確認する情報を伝えたからといって、コミュニケーションが完了したわけではありません。次に何をするのかについて、双方が同じ認識を持った時点で、初めてコミュニケーションは完了します。おわりに日本企業は、相手への敬意、チームワーク、そして慎重な意思決定によって、世界で成功を築いてきました。これらの強みは、今も多くの日本企業を特徴づける重要な価値です。しかし、異なる文化の人々を率いるために必要なのは、言葉を翻訳することだけではありません。社員がコミュニケーションや権限、フィードバック、信頼をどのように受け止めるのかまで理解する必要があります。長年、日本人と仕事をしてきた私が今も学び続けているのは、コミュニケーションのスタイルには、言葉と同じくらい文化が表れるということです。ある国では礼儀正しいと感じられる伝え方が、別の国では不明確に映ることがあります。ある社員には配慮のある遠回しな表現でも、別の社員には不安の原因となるかもしれません。どちらが正しく、どちらが間違っているわけではありません。大切なのは、相手の期待が異なるときには、コミュニケーションの方法も変える必要があると認識することです。問うべきなのは、社員があなたの言葉を「聞いたかどうか」ではありません。あなたが本当に伝えたかったことを、社員が「理解したかどうか」です。あなたのコミュニケーションは、信頼を築いているでしょうか。それとも、気づかないうちに混乱を生み出しているでしょうか。MaxHRは、異文化間のコミュニケーションの強化、リーダーシップの向上、そして海外拠点の職場環境に即したマネジメント体制の構築を支援します。👉 お問い合わせ👉 世界で勝ち抜くグローバル人事サポート『MaxHR』資料ダウンロードはこちら【※本記事のご利用にあたって】本記事は、Culturia, Inc. が情報提供を目的として作成したものであり、法的助言を目的としたものではありません。特定の法的問題については、各州または各国の有資格の弁護士にご相談ください。弁護士の紹介が必要な場合は、弊社までお問い合わせください。本記事の内容は、貴社の人事戦略を検討する際の一要素としてご活用いただければ幸いです。Why Indirect Communication Can Damage Trust in the U.S. OrganizationsOne lesson I continue learning after more than twenty years living and working with Japanese companies is that communication is not simply about speaking the same language. Even after all these years, I still experience cross-cultural misunderstandings. What surprises me is that they rarely happen because of English ability. More often, they happen because both sides believe they have communicated clearly, when in reality, they have very different expectations about how communication should work.I was reminded of this while working with a Japanese company managing its U.S. subsidiary. The leadership team in Japan believed they had given clear direction to their local managers. Meetings were held regularly, and everyone appeared to understand the next steps. However, when I later spoke with members of the U.S. management team, I heard a different story. They understood the overall direction but were unsure about priorities, timelines, and what success actually looked like. Rather than asking more questions, they interpreted the information themselves and moved forward with different assumptions.Neither side believed communication had failed. The Japanese managers assumed employees understood what was implied, while the U.S. managers assumed leadership was leaving important details unsaid. No one intended to create confusion, yet uncertainty gradually replaced confidence. This remains one of the most common challenges I see between Japanese headquarters and overseas operations. The issue is rarely language itself. The issue is assuming communication works the same way across cultures.Where the Gap Commonly AppearsMany Japanese companies expanding overseas continue using communication practices that have supported successful organizations for decades. These practices emphasize building relationships, preserving harmony, and allowing employees to understand expectations through shared experience rather than detailed instructions. In Japan, where employees often share similar business practices and long-term working relationships, this approach creates efficiency and trust.The challenge is that overseas employees may not share the same context. In many U.S. workplaces, employees expect expectations, priorities, and decisions to be explained more directly. When information is left open to interpretation, people naturally fill in the gaps themselves. Over time, those assumptions begin affecting communication, decision-making, and trust.Based on my experience working between Japanese companies and their U.S. operations, I have seen these kinds of differences in understanding occur repeatedly in a variety of situations. Below are four of the most common examples.1. Instructions Become Open to InterpretationJapanese managers often communicate broad objectives while expecting employees to determine the details through experience or observation. This works well when everyone understands the same business culture and organizational expectations.In the United States, employees generally expect managers to explain priorities, responsibilities, and expected outcomes more clearly. When instructions remain open to interpretation, different employees often move in different directions. Managers believe expectations were communicated, while employees believe they were never fully explained.2. Feedback Happens Only When Something Goes WrongMany Japanese managers avoid frequent praise because consistently meeting expectations is considered part of doing one's job. Constructive feedback is also often delivered carefully to preserve harmony and avoid unnecessary confrontation.Many American employees interpret silence differently. If managers only provide feedback when problems occur, employees may conclude that leadership notices only mistakes. Over time, they begin questioning whether their work is valued, even when managers genuinely appreciate their contributions.3. Decision-Making Feels Slower Than Employees ExpectAnother common difference involves how decisions are made. Japanese organizations often spend significant time building agreements before making an official decision. This process, often referred to as Nemawashi, creates strong organizational alignment and helps decisions move smoothly once they are finalized.Employees unfamiliar with this approach may see the same process differently. Long periods of discussion without a clear decision can create uncertainty. Rather than seeing careful preparation, employees may wonder whether leadership lacks confidence or whether priorities are changing.4. Questions Are Viewed DifferentlyMany Japanese workplaces encourage employees to listen carefully, observe, and avoid interrupting senior leaders. Questions are often saved until the appropriate time and asked privately rather than during meetings.In many U.S. organizations, however, asking questions is viewed as a sign of engagement. Employees often expect open discussion and may interpret limited opportunities to ask questions as a lack of transparency. When neither side understands these different expectations, communication gradually becomes less effective.Communication Reflects CultureOne of the biggest misunderstandings I continue to see is believing communication is simply about speaking more clearly. In reality, communication reflects how people think about authority, teamwork, and decision-making.In Japan, communication often relies on shared context built through long-term relationships and common experience. Employees are expected to understand what is implied and support decisions that have already been discussed behind the scenes. In the United States, communication is generally more direct. Employees expect expectations to be explained clearly and questions to be welcomed rather than assumed unnecessary.Neither approach is better. Both have helped organizations succeed in different ways. The challenge begins when one communication style is applied in a culture that expects another. When managers assume employees understand without confirming it, uncertainty gradually replaces trust, affecting engagement, confidence, and ultimately business performance.The Hidden Cost of Unclear CommunicationEmployees spend more time confirming priorities, managers spend more time correcting misunderstandings, and decisions take longer because people are unsure how much authority they have to act. These are not dramatic problems, but they gradually reduce speed, confidence, and accountability throughout the organization.Perhaps the greatest cost is the impact on engagement. Employees who do not clearly understand expectations are less likely to take initiative or offer new ideas. Rather than making decisions confidently, they wait for additional direction or avoid situations where mistakes might occur. The organization may continue operating normally, but creativity, ownership, and momentum slowly begin to disappear. These changes are difficult to measure, yet they often have a greater long-term impact than the communication issue itself.What Leadership Eventually Needs to RecognizeThe turning point usually comes when leadership realizes that communication is not measured by what was said. It is measured by what the other person understood. Sharing information is only the first step. Effective communication happens when employees clearly understand what is expected and feel comfortable confirming that understanding.One lesson I continue learning from living and working in Japan is that direct communication should not be confused with being disrespectful. In many U.S. organizations, asking questions, discussing different viewpoints, and requesting clarification are viewed as signs of engagement rather than challenges to authority. Likewise, clear feedback is often seen as helpful because it gives employees confidence that they understand where they stand and how they can improve.This does not mean Japanese companies should abandon the communication style that has contributed to their success. The strengths of Japanese management remain significant. Building consensus before making important decisions, respecting different perspectives, and maintaining strong relationships are all qualities that create stable organizations. The challenge is recognizing that these strengths must sometimes be communicated differently when leading people from different cultural backgrounds.The most successful global organizations preserve the values that define their culture while adapting how those values are communicated. They do not assume employees understand simply because information has been shared. They confirm understanding, encourage discussion, and recognize that trust is built through clarity as much as through respect.5 Things Companies Must Do to Avoid Recruitment Failure1. Be Clear About ExpectationsDo not assume employees understand what is implied. Explain priorities, responsibilities, and expected outcomes clearly, especially when working across cultures.2. Encourage QuestionsEmployees should feel comfortable asking questions without worrying that they appear unprepared or disrespectful. Questions often prevent misunderstandings before they become larger problems.3. Give Feedback Before Problems DevelopDo not wait until mistakes occur. Regular feedback helps employees understand where they stand and builds confidence in the relationship between manager and employee.4. Explain the Reason Behind DecisionsEmployees are more likely to support decisions when they understand why they were made. Explaining the thought process behind important decisions strengthens trust and reduces unnecessary uncertainty.5. Confirm Shared UnderstandingCommunication is not complete because information was delivered. It is complete when both sides leave with the same understanding of what comes next.Final ThoughtsJapanese companies have built global success through respect, teamwork, and thoughtful decision-making. These strengths continue to differentiate many organizations around the world. However, leading across cultures requires more than translating language. It requires understanding how employees interpret communication, authority, feedback, and trust.One lesson I continue learning after many years working with the Japanese is that communication styles reflect culture as much as words. What feels respectful in one country may feel unclear in another. What feels appropriately indirect to one employee may create uncertainty for another. Neither approach is right or wrong. The challenge is recognizing when different expectations require a different communication style.The question is not whether your employees heard what you said. The question is whether they understood what you meant. Is your communication style building trust or quietly creating confusion?MaxHR helps global companies strengthen cross-cultural communication, improve leadership effectiveness, and align management practices with local workplace expectations across international operations.👉 Contact Us!*Disclaimer: This article has been prepared by Culturia, Inc. for informational purposes only and does not constitute legal advice. Readers should consult a competent attorney if in need of legal advice concerning any of the subject matters addressed. Culturia, Inc. can assist in identifying appropriate legal resources if needed. You should use the information in this material as only one piece of your overall HR strategy.筆者／Authorジョン・クラム John Crum パートナー/グローバル人事コンサルタントニューヨーク出身。ニューヨークで人事コンサルティング会社を設立。国際人事スペシャリストとして、多数の現地日系企業の人事システム構築や社員教育を行う。日本ビジネスに特化した人事の専門家として、NBCテレビ「NBC News with Brian Williams」をはじめとする現地メディアで特集された経験を持つ。日本、上海、ドイツに赴任し、多種多様な企業で活躍を続け、セミナー開催、ビジネスリーダー指導を行ってきた。カルチャリアではグローバル企業向けのプロジェクトを担当。趣味はゴルフ、日本文化、旅行。ドイツ原産の狩猟犬ワイマラナーの美犬レーガンをこよなく愛し、東京ライフを満喫中。