(English version below)ABC社は、以前から従業員育成に力を入れてきた企業でした。日本国内で新卒社員が学ぶのは、会社の価値観、業務の進め方、コミュニケーションスタイル、そして期待される行動です。大きな責任を任される前に、時間をかけてじっくりと研修を受けるのです。その後も、先輩社員の指導や経験を通じて成長を続けていきます。しかし、ABC社が米国に進出した際、そのアプローチは異なるものでした。現地で採用したのは、すでに実務をこなせる経験豊富な人材。優秀な社員が管理職に昇進すると、経営陣は「あとは経験の中で学んでいくだろう」と考えていたのです。この方針は、数年間はうまくいっているように見えました。現地のマネージャーはそれぞれ自分のチームを独自に運営し、本社は本業に専念します。深刻な従業員からの苦情も、ほとんどありませんでした。ところが、あるマネージャーがパフォーマンス上の問題への対応を誤ってしまいます。当初は単なる従業員個人の問題として始まったものが、瞬く間に大きな問題へと発展したのです。その従業員はこう主張しました。「期待値が明確に伝えられたことは一度もない」「懲戒の基準が一貫していない」「他の従業員が同様の行動をとった際には異なる対応がなされた」と。ABC社が状況を調査する中で、経営陣はある厄介な事実に気づきます。マネージャーたちは、パフォーマンスの記録の仕方、苦情への対応、懲戒の進め方、そしてデリケートな従業員問題をどの段階でエスカレーションすべきかについて、それぞれまったく異なる考え方を持っていたのでした。問題は、ABC社が「悪いマネージャー」を採用してしまったことではありません。問題は、大きな責任をマネージャーに委ねながら、共通の管理基準を与えてこなかったこと。ABC社は、新卒社員を「ABC社の社員」に育てるために長年時間をかけてきました。一方で、経験豊富な社員を「ABC社のマネージャー」に育てる時間は、ほとんど割いてこなかったのです。経営陣がこのことに気づいたとき、一人のマネージャーの判断は、すでに会社全体の問題へと発展していました。この差が生じやすい場面このパターンは、驚くほど多くの企業で見られます。多くの日系企業には、新卒として入社する「フレッシュマン」を育成するための強固な仕組みがあります。一方、中途採用者は事情が異なるのです。彼らはその経験を評価されて採用され、早期の戦力化を期待されます。そして管理職に昇進すると、企業側は「これまでのマネジメント経験があれば十分だろう」と考えがちです。しかし、「事業を理解していること」と「人を管理する方法を知っていること」は、まったく別の話です。これは特に米国において重要な意味を持ちます。なぜなら、マネージャーは従業員に対応する際、会社を代表する立場にあるからです。マネージャーの発言、判断、行動は、時にチームの範囲をはるかに超えた結果を招くこともあるのです。1. マネージャーごとに異なる基準ができあがる体系的な研修がなければ、マネージャーは前職での経験や個人的な判断、あるいは他のマネージャーを見て学んだことに頼らざるを得ません。あるマネージャーは、行動を起こす前に何度も警告します。別のマネージャーは、すぐに懲戒に踏み切るのです。あるマネージャーはすべてのパフォーマンス面談を記録に残しますが、別のマネージャーはほとんど何も書面に残しません。あるマネージャーは早い段階で人事部門を巻き込みますが、別のマネージャーは「従業員の問題は部門内で処理すべきだ」と考えています。それぞれのマネージャーは、自分のやり方が妥当だと考えているかもしれません。しかし結果として、会社は似たような状況に対して異なる対応をとってしまうことになるのです。その不整合こそが、リスクの出発点となります。2. 従業員からの申し立てが軽く扱われてしまうある従業員が、不適切な行動やハラスメント、差別、あるいはその他の職場に関する懸念について言及したとします。それは「申し立て」なのでしょうか、それとも単なる「雑談」なのでしょうか。マネージャー自身が対応すべきことなのか、後回しにしてよいことなのか——判断に迷うところです。訓練を受けていないマネージャーには、その判断がつかないことがあります。マネージャーは自分だけで問題を解決しようとしたり、再発するかどうか様子を見たり、あるいは「正式な申し立てではなかったから」という理由でエスカレーションを避けたりするかもしれません。人事部門がその件を知る頃には、当初の懸念そのものが、すでに唯一の問題ではなくなっていることもあるのです。マネージャーがどう対応したか、あるいは対応しなかったかということ自体が、新たな問題を生み出している可能性があります。3. 懲戒対応に一貫性がなくなるマネージャーは、パフォーマンス不良や不適切な行動に対して、時に是正措置が必要になることを理解しています。難しいのは、類似の状況に一貫した対応を確保すること。ある従業員は指導で済まされ、別の従業員は同様の行為に対して書面による警告を受けたとすれば、従業員たちが「なぜ対応が違うのか」と疑問を持つのは当然でしょう。一見「妥当なマネジメント上の裁量」に見えていたものが、その判断に異議を唱えられた瞬間、はるかに深刻な問題へと変わってしまうのです。同時に進行していたもう一つの問題ABC社は当初、今回の一件を「一人のマネージャーによるミス」として捉えていました。しかし経営陣がより詳しく調べると、問題ははるかに根が深いことが判明したのです。マネージャーたちは、長年にわたって互いに非公式に学び合っていました。新任マネージャーは既存のマネージャーのやり方を模倣し、その既存のマネージャーもまた、さらに前任者のやり方を見て学んでいたのです。「従業員を任される前に、すべてのマネージャーが身につけておくべきこと」——それを会社が明確に定義した瞬間は、一度もありませんでした。これは危険な連鎖を生みます。良い実践も受け継がれましたが、同時に一貫性のない実践も受け継がれてしまったのです。難しい対話を上手にこなすマネージャーもいれば、それを避けるマネージャーもいました。丁寧に記録を残すマネージャーもいれば、記憶に頼るマネージャーもいます。人事部門を巻き込むべきタイミングを理解しているマネージャーもいれば、状況がすでにエスカレートしてから初めて動くマネージャーもいたのです。ABC社は気づかぬうちに、それぞれのマネージャーが独自の「自分バージョンのマネジメントシステム」をつくることを許してしまっていました。事業が一夜にして崩壊したわけではありません。だからこそ、この問題は見えにくかったのです。業務は通常どおり続き、従業員は出社し、マネージャーたちは成果を上げていました。しかし、その一見安定した状態の裏側で、一つひとつのマネジメント上の判断が積み重なるたびに、リスクは着実に蓄積されていたのです。あなたのマネージャーは、会社を代表して行動していますこれこそ、日本本社がしばしば過小評価しているポイントです。マネージャーとは、単に肩書きの大きい経験豊富な社員のことではありません。マネージャーが候補者を面接し、従業員を評価し、申し立てに対応し、休暇を承認し、懲戒を科し、昇進を推薦し、あるいは解雇に関与するとき——彼らは会社を代表して行動しているのです。従業員もまた、会社というものを主にマネージャーを通じて経験します。どれほど完璧に整備された制度であっても、マネージャーがそれを誤って、あるいは一貫性なく運用すれば、従業員はマネージャーと会社を切り離して考えることはありません。その従業員にとって、マネージャーこそがABC社そのものなのです。だからこそ、マネジメント研修は「あれば望ましい育成施策のオプション」として扱ってはならないのです。それは、会社が自社の従業員、企業文化、そして会社自身を守るための仕組みの一部にほかなりません。経営陣が気づかなければならないことABC社にとっての転換点は、経営陣が「なぜこのマネージャーは誤った判断をしたのか」と問うことをやめ、「このマネージャーが正しい判断を下せるよう、我々は何を準備していたのか」と問い始めたときに訪れました。この問いの転換が、議論そのものを変えたのです。同社は、マネージャーたちに対して、正式に教えたこともない責任を理解していると勝手に期待していたことに気づきました。制度自体は存在していましたが、マネージャーはそれをどう適用すればよいか、必ずしも理解していなかったのです。人事のサポート体制も存在していましたが、マネージャーはそれをいつ活用すべきか、明確に把握していたとは言えません。ABC社は、ハラスメント防止、差別、従業員からの申し立て、パフォーマンスフィードバック、記録の残し方、懲戒、エスカレーション手順を網羅した体系的なマネージャー研修を導入し始めます。同様に重要な点として、マネージャーには「一人で問題を抱え込まないこと」も教えられました。その目的は、マネージャーを人事の専門家や弁護士に育てることではありません。すべてのマネージャーに、人を一貫した基準で管理し、いつ助けを求めるべきかを判断できる、明確な土台を与えること——それがABC社の狙いでした。マネージャーが人を管理する前に、企業が行うべき5つのこと1. 問題が起きる前にマネージャーを訓練する 苦情や困難な解雇の場面まで待ってはいけません。従業員に関する判断を下し始める前に、必要な知識を与えておきましょう。2. ハラスメント・差別の防止について教育する マネージャーに求められるのは、懸念の兆候を察知する力と、いつ人事部門を巻き込むべきかを見極める判断力です。3. 懲戒対応を標準化するマネージャーが従うべきは、自分なりのやり方ではなく、会社として一貫したプロセスです。4. 記録の作成をマネジメント業務の一部とする何を、いつ記録すべきか、そして正確な記録がなぜ重要なのか。マネージャーはこれを理解している必要があります。5. 経験豊富なマネージャーにも訓練を行う過去のマネジメント経験があるからといって、自社が求める基準を理解しているとは限りません。すべてのマネージャーが、自社が「マネージャーにどうリードしてほしいか」を学ぶ必要があるのです。おわりに日系企業には、従業員育成に投資してきた長い伝統があります。新卒社員は、大きな責任を任される前に、数週間から数か月をかけて会社の価値観、期待値、仕事の進め方を学ぶことも珍しくありません。この育成への取り組み姿勢は、日系企業の強みです。しかし、経験豊富な社員、とりわけ経験豊富なマネージャーには、もはや同様の投資は必要ない——そう考えてしまうことが、誤りなのです。中途採用者は、業界を理解しているかもしれません。新たに昇進したマネージャーは、事業を理解しているでしょう。経験豊富なマネージャーであれば、以前の職場で人をうまく率いてきたはずです。しかし、そのいずれもが、自動的に「会社を代表して従業員を管理する準備」になるわけではありません。「見て学ぶ」というやり方が機能するのは、見本となるものが一貫しており、正しく、かつそのマネジメントが行われる環境に適している場合に限られます。問われるべきは、「あなたのマネージャーが経験豊富かどうか」ではありません。「あなたが、そのマネージャーに会社を代表させる準備を整えてきたかどうか」です。そして、最大のリスクを生み出すマネージャーとは、扱いにくいマネージャーでも、経験の浅いマネージャーでも、あるいはミスを犯すマネージャーでもないかもしれません。その正体は、一度も訓練を受けなかったマネージャーなのです。👉あなたの会社のマネージャーは、人を管理する準備ができているでしょうか、それとも問題が起きてから学び始めているのでしょうか。MaxHRは、グローバル企業のマネージャー研修強化、人事プラクティスの標準化、そして国際展開する事業全体で現地リーダーが一貫して従業員を管理できるようになるための支援を行っています。👉 お問い合わせ👉 世界で勝ち抜くグローバル人事サポート『MaxHR』資料ダウンロードはこちら【※本記事のご利用にあたって】本記事は、Culturia, Inc. が情報提供を目的として作成したものであり、法的助言を目的としたものではありません。特定の法的問題については、各州または各国の有資格の弁護士にご相談ください。弁護士の紹介が必要な場合は、弊社までお問い合わせください。本記事の内容は、貴社の人事戦略を検討する際の一要素としてご活用いただければ幸いです。English versionYour Most Dangerous Manager : The One You Never TrainedABC Corporation had always taken employee development seriously. In Japan, new graduates received extensive training before taking on major responsibilities. They learned the company’s values, business practices, communication style, and expectations. Their development continued through years of experience, observation, and guidance from senior employees.When ABC expanded in the United States, however, its approach was different. Experienced professionals were hired because they already knew how to do their jobs. And when strong employees were promoted into management, leadership assumed they could learn the rest through experience.For several years, that approach appeared to work. Local managers ran their teams independently. Headquarters stayed focused on the business. There were few serious employee complaints.Then one manager handled a performance problem poorly.What began as an ordinary employee issue quickly became something much larger. The employee claimed expectations had never been clearly communicated, discipline had been inconsistent, and similar behavior by another employee had been treated differently.As ABC reviewed the situation, leadership discovered something troubling: its managers had very different ideas about how to document performance, respond to complaints, handle discipline, and escalate sensitive employee issues.The problem was not that ABC had hired bad managers. The problem was that the company had given managers significant responsibility without giving them a common management standard.ABC had spent years teaching new graduates how to become ABC employees, but very little time teaching experienced employees how to become ABC managers.By the time leadership recognized the gap, one manager’s decision had become a company problem.Where the Gap Commonly AppearsThis pattern is surprisingly common.Many Japanese companies have strong systems for developing employees who join directly from university as “freshmen.” Mid-career hires are different. They are hired because of their experience and expected to contribute quickly. When they become managers, companies may assume previous management experience is enough.But knowing the business and knowing how to manage people are not the same thing.This becomes especially important in the United States because managers act on behalf of the company when dealing with employees. Their words, decisions, and actions can create consequences far beyond their individual team.1. Every Manager Develops a Different StandardWithout structured training, managers fall back on previous employers, personal judgment, or what they have observed from other managers.One manager gives several warnings before taking action. Another moves immediately to discipline. One documents every performance conversation. Another keeps almost nothing in writing. One involves HR early. Another believes employee problems should stay within the department.Each manager may believe their approach is reasonable. But the company ends up treating similar situations differently.That inconsistency is where risk begins.2. Employee Complaints Are Handled Too CasuallyAn employee mentions inappropriate behavior, discrimination, harassment, or another workplace concern.Is it a complaint? An informal conversation? Something the manager should handle personally? Something that can wait?An untrained manager may not know.The manager may try to solve the issue personally, wait to see whether it happens again, or avoid escalating it because the employee never made a “formal complaint.”By the time HR learns about it, the original concern may no longer be the only problem. How the manager responded, or failed to respond, may have created another one.3. Discipline Becomes InconsistentManagers understand that poor performance or inappropriate behavior sometimes requires corrective action. The challenge is ensuring similar situations are handled consistently.If one employee receives coaching while another receives a written warning for similar conduct, employees naturally ask why.What seemed like reasonable management discretion can become a much more serious issue when the decision is challenged.Another Problem That Quietly DevelopsABC initially viewed the incident as a mistake by one manager. But when leadership looked more closely, they discovered that the problem was much broader. Managers had been learning from one another informally for years. New managers copied existing managers, who had often learned by watching someone before them. There was no clear point where the company had defined what every manager needed to know before taking responsibility for employees.This created a dangerous cycle. Good practices were passed down, but so were inconsistent ones. Some managers handled difficult conversations well, while others avoided them. Some documented carefully, while others relied on memory. Some understood when HR needed to become involved, while others waited until a situation had already escalated. Without realizing it, ABC had allowed each manager to create a personal version of the company’s management system.The business had not collapsed overnight. That is what made the problem so difficult to see. Operations continued, employees came to work, and managers delivered results. But underneath that apparent stability, risk was accumulating, one management decision at a time.Your Manager Is Acting for the CompanyThis is the point Japanese headquarters often underestimate.A manager is not simply an experienced employee with a larger title. When managers interview candidates, evaluate employees, respond to complaints, approve leave, issue discipline, recommend promotions, or participate in terminations, they are acting for the company.Employees also experience the company largely through their manager. A policy may be perfectly written, but if a manager applies it incorrectly or inconsistently, the employee does not separate the manager from ABC Corporation. To that employee, the manager is ABC Corporation.This is why management training cannot be treated as an optional development benefit. It is part of how the company protects its employees, its culture, and itself.What Leadership Eventually Needs to RecognizeABC's turning point came when leadership stopped asking, "Why did this manager make the wrong decision?" and started asking, "What did we do to prepare this person to make the right decision?"That question changed the conversation. The company realized it had expected managers to understand responsibilities they had never been formally taught. It had policies, but managers did not always know how to apply them. It had HR support, but managers were not always clear about when to use it.ABC began introducing structured manager training covering harassment prevention, discrimination, employee complaints, performance feedback, documentation, discipline, and escalation procedures. Just as importantly, managers were taught not to handle an issue alone.The objective was not to turn managers into HR specialists or attorneys. It was to give every manager a clear baseline for managing people consistently and knowing when to ask for help.5 Things Companies Must Do Before Managers Manage1. Train Managers Before Problems HappenDo not wait for a complaint or difficult termination. Give managers the knowledge they need before they begin making employee decisions.2. Teach Harassment and Discrimination PreventionManagers need to recognize potential concerns and understand when HR must become involved.3. Standardize DisciplineManagers should follow a consistent company process for performance issues and corrective action rather than creating their own approach.4. Make Documentation Part of ManagementManagers need to understand what should be documented, when, and why accurate records matter.5. Train Experienced Managers TooPrevious management experience does not mean someone understands your company’s expectations. Every manager needs to learn how your company expects managers to lead.Final ThoughtsJapanese companies have a long tradition of investing in employee development. New graduates may spend weeks or months learning the company’s values, expectations, and ways of working before being given significant responsibility. That commitment to development is a strength. The mistake is assuming that experienced employees, and especially experienced managers, no longer need the same investment.A mid-career hire may understand the industry. A newly promoted manager may understand the business. An experienced manager may have successfully led people somewhere else. But none of those things automatically prepares someone to manage employees on behalf of your company. Learning by watching works only when what people are watching is consistent, correct, and appropriate for the environment in which they are managing.The question is not whether your managers are experienced.The question is whether you have prepared them to represent your company.And the manager who creates the greatest risk may not be the difficult manager, the inexperienced manager, or even the manager who makes a mistake.It may simply be the manager you never trained.👉 Are your managers prepared to manage people,or are they learning only after something goes wrong?MaxHR helps global companies strengthen manager training, standardize HR practices, and prepare local leaders to manage employees consistently across international operations.👉 Contact Us!*Disclaimer: This article has been prepared by Culturia, Inc. for informational purposes only and does not constitute legal advice. Readers should consult a competent attorney if in need of legal advice concerning any of the subject matters addressed. Culturia, Inc. can assist in identifying appropriate legal resources if needed. You should use the information in this material as only one piece of your overall HR strategy.筆者／Authorジョン・クラム John Crum パートナー/グローバル人事コンサルタントニューヨーク出身。ニューヨークで人事コンサルティング会社を設立。国際人事スペシャリストとして、多数の現地日系企業の人事システム構築や社員教育を行う。日本ビジネスに特化した人事の専門家として、NBCテレビ「NBC News with Brian Williams」をはじめとする現地メディアで特集された経験を持つ。日本、上海、ドイツに赴任し、多種多様な企業で活躍を続け、セミナー開催、ビジネスリーダー指導を行ってきた。カルチャリアではグローバル企業向けのプロジェクトを担当。趣味はゴルフ、日本文化、旅行。ドイツ原産の狩猟犬ワイマラナーの美犬レーガンをこよなく愛し、東京ライフを満喫中。