(English version below)日系企業と20年以上パートナーとして歩んできましたが、今も驚くことが一つあります。優秀な日本人の多くは、取引先と厳しく渡り合える人たちです。事業提案を守り抜く力もあります。現場の難題を解決するのも得意です。ところが、本社に掛け合う場面は違います。予算の増額、部下の待遇改善、リソースの追加。現地拠点に必要なことを求めるとき、根深い文化的な本能が顔を出すことがあります。「和」、つまり調和を保ちたいという思いです。和を保つことは、日本のビジネス文化の大切な一部です。ただ、海外でトップを務める立場では、話が変わります。現地のために主張しなければならないのに、本社と意見が食い違うと反論や異論をためらいがちになるのです。調和と敬意のつもりの行動が、思わぬ結果を招くことがあります。本社に現地の実情や要望が十分に届かなくなるからです。米国に赴任した日本人役員にも、同じことが起きています。赴任後は日本本社と米国拠点をつなぐ、現場の橋渡し役として責任は一気に重くなるものです。預かる組織は大きくなり着任前には想定しなかった問題も出てきます。現地社員の要求にも応える必要があるでしょう。ところが、難しい問題が起きると話は別です。調和を守る本能が働いてしまい、本社に正面から異を唱えにくくなります。意見が割れても、押し続けるのは難しいのです。結果として、意思疎通に深刻な溝ができることがあります。駐在員はしっかり伝えたつもりなのに、本社には、現地の切迫感も主張の強さも届いていない。双方とも、分かり合えたと思っていたのに実際には、どちらも分かっていなかったのです。行き違いが起きやすい場面謙虚さや周囲との調和、チームを大切にする姿勢は、日本のビジネス文化に深く根づいた価値観です。もちろん、それ自体に問題があるわけではありません。むしろ、こうした姿勢は、日本人リーダーがグローバルな組織で発揮できる強みの一つです。ただし、調和を重んじるあまり、現地組織にとって必要なことまで主張できなくなってしまえば、話は別です。駐在員の役割は、日本本社からの指示を受け取り、それを米国の社員に伝えることだけではありません。本社の考えを現地に伝える一方で、米国事業の状況や現場の声を本社に伝えることも、重要な役割です。つまり、駐在員は本社の代表であると同時に、米国事業を代表して本社と向き合う立場でもあります。そのためには、ときに本社に対して意見を述べ、必要なものを求めることも必要になります。たとえば、事業を成長させるために予算の増額を求める。現地の実情に合わないKPIであれば、見直しを提案する。人員が不足していれば、増員の必要性を説明する。部下の昇進を後押ししたり、現地の経営幹部に市場競争力のある報酬が必要な理由を本社に伝えたりすることもあるでしょう。マーケティング予算の追加を求める場面もあるかもしれません。場合によっては、自分自身の給与や駐在条件について話し合うこともあります。ただし、それも駐在員が担う役割の一部にすぎません。本当に求められているのは、日本本社の意向を現地に伝えるだけではなく、米国事業に必要なことを理解し、その必要性を本社に対してきちんと伝えることです。1. 調和を優先して、必要な反論をのみ込むアメリカには、きしむ車輪は油をさしてもらえる、ということわざがあります。声を上げれば注目が集まり、うまくいけば解決につながるという考え方です。出る杭は打たれる、という日本の感覚とは、ずいぶん違うでしょう。この違いは、決して小さくありません。本社の予算が米国事業に足りないなら、圧力を黙って抱え込まないでください。チームの競争力を保つのに賃金調整が要るなら、理由を添えて訴えましょう。KPIが現地の市場に合わないなら、理由を説明することです。調和を守ろうとした行動が、意図せず賛成と受け取られることがあります。内心は強い懸念を抱いていても、そうなってしまうのです。2. 根拠となるデータが足りない主張を強めるとは、声を荒らげることでも、攻撃的になることでもありません。強い交渉は、事実から始まるものです。予算の上積みを求めるなら、見込まれる事業効果を説明することです。賃上げを勧めるなら、市場の報酬データを用意しましょう。人が足りないなら、業務量と運営上のリスクを見せてください。KPIを変えるべきだと考えるなら、理由と代案を添えることです。現地拠点が成功するために必要なものを、データで訴えることです。データがあると、議論はこう変わります。「私はこうしたい」から、「状況がこれを求めている。理由はこうだ」へ。3. 交渉や対立を避ける議論が意見の対立に変わると、居心地が悪くなる日本人リーダーもいます。主張をやわらげたり、話を先送りにしたりします。押し通さず、決定を受け入れてしまうこともあるでしょう。けれども、交渉も対立も、グローバルな経営ではごく普通のことです。米国人など各国の同僚は、親会社と激しく議論することもあります。話題は予算やKPI、マーケティング、報酬、昇進、リソースなどです。いつも勝てるとは限りません。それでも、自分の立場は必ず理解させます。日本人リーダーが、米国流の話し方をまねる必要はありません。ただ、事業のために主張する同僚の姿勢からは、学べるはずです。日本人リーダーに求められる意識の転換最も大きな変化は、考え方を少し変えることなのかもしれません。リーダーが周囲からの要求やプレッシャーを受け止めるだけで、何も言わずに抱え込んでいても、その負担がなくなるわけではありません。現地社員からは昇給や昇進を求められる。事業には追加の人員や予算が必要になる。本社からは、現地の実情に合わないKPIの達成を求められる。さらに駐在員本人も、海外で生活し、家族と暮らす中でさまざまな負担を抱えているかもしれません。そうした状況で、現地スタッフからの要求を受け止めながら、本社の判断にはすべて従うだけの「調整役」になってしまえば、負担は積み重なっていきます。それだけではありません。必要な話し合いや交渉を避け続けることは、やがて事業そのものにも影響を及ぼします。競争力のある報酬が必要だと本社に十分説明できず、重要な人材が退職してしまう。増員の必要性を伝えきれず、人手不足のまま業務を続ける。マーケティング予算が足りず、成長の機会を逃す。現地の実情に合わないKPIに異議を唱えなかったために、社員が現実的ではない目標を追い続ける。そうしたことも起こり得ます。さらに、現地社員が難しい判断はいつも日本本社に委ねられると感じるようになれば、「このリーダーには実際にどこまで権限があるのだろうか」と疑問を持たれる可能性もあります。だからこそ、交渉力や意見の対立に対応する力が重要になります。目的は、対立を増やすことではありません。難しい問題を避けるのではなく、建設的に向き合うことです。自分の意見をはっきり伝えることは、謙虚さを捨てることではありません。粘り強く交渉することも、自分勝手な行動ではありません。本社と異なる意見を持つことが、会社への忠誠心に反するわけでもありません。現地法人やそこで働く社員にとって必要なことがあるなら、リーダーとして本社に強く働きかけなければならない場面もあります。もちろん、求めたものがすべて認められるとは限りません。それも交渉の一部です。ただし、意思決定をする側には、あなたが何を提案しているのか、なぜそれが必要なのか、そして別の判断をした場合に事業へどのような影響が考えられるのかを、明確に理解してもらう必要があります。日本人リーダーが海外に派遣されるのは、現地の様子を見たり、本社の指示を伝えたりするためだけではありません。会社を代表し、判断し、人を動かし、問題を解決し、組織を率いることを期待されているからです。それは「よりアメリカ人らしくなる」ということではありません。グローバルリーダーとして、より適切に役割を果たせるようになるということです。リーダーには、自分の言葉で伝えることが求められます。海外拠点のために、日本人リーダーがすべき5つのこと1. 必要なことは、はっきり伝える海外現地法人のリーダーには、現地の事業に何が必要なのかを、本社に正しく理解してもらう責任があります。「調和を保つためには、本社の決定を受け入れるしかない」と考える必要はありません。その判断が現地の事業にマイナスになると考えるのであれば、きちんと意見を伝えることが大切です。感情的に反発するのではなく、自分の考えとその理由を説明し、現地の社員や事業にとって必要なことを本社に伝えていく。それも、現地法人を任されたリーダーの重要な役割です。2. データをもとに本社を説得する本社に理解を求めるには、主張だけでなく、それを裏づける根拠が必要です。現地の市場データや業績、予算、KPI、報酬水準、人員の状況、顧客情報などを活用し、現地で実際に何が起きているのかを具体的に示しましょう。大切なのは、単に「これが必要です」と求めることではありません。なぜ必要なのか、それが現地事業の成果にどう関わるのかまで示すことです。3. 米国や他国のリーダーから学ぶ他国のリーダーが、自分たちの現地法人の状況や要望をどのように本社へ伝えているのか、意識して見てみるのも有効です。予算、KPI、マーケティング、人員、報酬、昇進、経営資源などについて本社と交渉するのは、現地法人の利益を守ることが、自分たちの役割の一部だと考えているからです。もちろん、彼らのコミュニケーションスタイルをそのまま真似する必要はありません。ただ、事業に必要なものがあれば遠慮せずに求める、その姿勢から学べることはあるはずです。4. 「交渉すること」への考え方を変える本社と交渉することは、自分勝手なことでも、扱いにくい人物になることでも、会社への忠誠心を欠くことでもありません。海外拠点を任されていれば、ときには本社の判断に異議を唱え、現地の社員や事業のために強く働きかけなければならない場面があります。もちろん、要求したことがすべて認められるとは限りません。それでも、自分が何を提案しているのか、なぜそれが必要なのか、そして必要な支援が得られなかった場合に事業へどのような影響が考えられるのかは、本社に明確に理解してもらう必要があります。5. 交渉力と対立を乗り越える力を身につける海外現地法人を代表していれば、本社と意見が一致しない場面は必ず出てきます。だからこそ、事業上の根拠を整理して説得力のある提案をする力、反対意見を受け止めながら話し合う力、双方が納得できる着地点を探る交渉力が必要です。意見が対立したときに、ただ引き下がるのではなく、建設的に議論を続ける力も求められます。謙虚さやチームワーク、日本的なマネジメントの価値観を否定する必要はありません。それらはむしろ、日本人リーダーの強みです。ただし、現地事業やそこで働く社員の利益がかかっている場面では、その強みを大切にしながらも、状況に応じて自分の伝え方や行動を変えていく必要があります。現地法人を任された以上、その事業に必要なことを本社に伝え、実現に向けて働きかけることも、リーダーの責任なのです。最後に日本人のビジネスパーソンは、グローバルな組織の中で多くの強みを発揮します。責任感、規律、細部への配慮、長期的な視点、そして任された仕事を最後までやり切る姿勢。こうした強みを変える必要はありません。ただし、謙虚であることと、自分の存在を消してしまうことは別です。米国で組織を率いる立場にある以上、責任は一方向ではありません。米国の社員に対しては本社を代表する一方で、本社に対しては米国事業の状況や必要なことを伝える役割も担っています。ときには、本社の判断に異議を唱える必要もあるでしょう。人員、予算、KPI、経営資源、事業戦略について、現地にとって必要なことを強く訴えなければならない場面もあります。現地法人のニーズを本社に伝え、必要な支援を得るために働きかけることも、海外拠点を率いるリーダーの重要な責任です。もちろん、自分の要望がいつも通るとは限りません。それでも、本社には、現地で何が必要なのか、なぜ必要なのか、そして自分がどのような判断を勧めているのかを、明確に理解してもらう必要があります。米国で働く日本人リーダーには、これまで以上に前に出て、自分の責任として現地事業に向き合い、リーダーとしての存在感を示すことが求められます。謙虚さを捨てる必要はありません。ただし、交渉や意見の対立を避けて通れない場面では、その状況に合わせて自分の伝え方を変え、必要なことをきちんと主張し、リーダーとして決断し、行動することが必要です。👉御社の駐在員リーダーは、米国で自信を持って率いる準備ができていますか。交渉や意思疎通、対立解消のやり方を、現地に合わせて変えられるでしょうか。MaxHRは、グローバル企業の駐在員と現地リーダーを支援しています。異文化コミュニケーション、効果的な交渉、対立への対処を身につけてもらいます。目指すのは、現地拠点の必要を自信を持って代弁できる状態です。👉 お問い合わせ👉 世界で勝ち抜くグローバル人事サポート『MaxHR』資料ダウンロードはこちら【※本記事のご利用にあたって】本記事は、Culturia, Inc. が情報提供を目的として作成したものであり、法的助言を目的としたものではありません。特定の法的問題については、各州または各国の有資格の弁護士にご相談ください。弁護士の紹介が必要な場合は、弊社までお問い合わせください。本記事の内容は、貴社の人事戦略を検討する際の一要素としてご活用いただければ幸いです。English version"Silence is NOT Golden" Why Japanese Leaders Need to Speak UpAfter more than twenty years working with Japanese companies, I have noticed something that continues to surprise me. Many highly capable Japanese professionals can negotiate aggressively with a supplier, defend a business proposal, or solve extremely difficult operational problems. But when they need to challenge headquarters over a larger budget, better compensation for their people, additional resources, or other critical needs of the local operation, a deeply rooted cultural instinct can take over: the desire to maintain harmony, or wa (和).Maintaining wa is an important part of Japanese business culture. But in an overseas leadership role, that instinct can sometimes make leaders hesitant to push back, openly disagree, or continue advocating for the local operation when headquarters has a different position. What may feel like maintaining harmony and showing respect can unintentionally prevent headquarters from fully understanding the realities and needs of the local business.I have seen this with Japanese executives assigned to the United States. Their responsibilities grow significantly after arriving. They manage larger organizations, deal with issues that were never part of their original assignment, respond to demands from local employees, and serve as an important bridge between Japan headquarters and the U.S. operation. Yet when difficult issues arise, their instinct to preserve harmony can make it harder to challenge headquarters directly or continue pushing when there is disagreement.The result can be a serious communication gap. The expatriate leader may believe the issue has been communicated appropriately, while headquarters may not understand the urgency or strength of the local position.Both sides thought they understood each other. Neither did.Where the Gap Commonly AppearsHumility, harmony, and being a team player are deeply valued in Japanese business culture. There is nothing wrong with those values. In fact, they are among the strengths Japanese leaders bring to global organizations. The problem begins when leaders become so concerned about maintaining harmony that they stop clearly representing what their U.S. organization needs.An expatriate leader is not in the United States simply to receive instructions from Japan and pass them to local employees. The responsibility goes in both directions. You represent headquarters to the U.S. organization, but you also represent the interests and realities of the U.S. business to headquarters.That may mean fighting for a larger budget, challenging an unrealistic KPI, requesting additional headcount, supporting an employee’s promotion, explaining why senior local executives need competitive compensation, or making the case for additional marketing resources. Your own salary or expatriate package may occasionally be part of that conversation, but it is only one example of a much larger responsibility.1. When Maintaining Harmony Prevents Necessary PushbackThere is an American expression: “The squeaky wheel gets the grease.” If there is a problem, speaking up helps get attention and, hopefully, a solution. This can feel very different from the Japanese idea that “the nail that sticks out gets hammered down.”That cultural difference matters.If headquarters establishes a budget that does not meet the needs of the U.S. business, do not simply absorb the pressure. If your team needs salary adjustments to remain competitive, make the case. If the KPIs do not reflect the local market, explain why.An effort to preserve harmony can unintentionally be interpreted as agreement, even when the leader has serious concerns.2. Negotiating Without Enough DataBeing more assertive does not mean becoming louder or more aggressive. Strong negotiation starts with facts.If you are requesting an additional budget, explain the expected business impact. If you are recommending salary increases, bring market compensation data. If you need more staff, show the workload and operational risks. If you believe a KPI needs to change, explain why and recommend a better approach.The same principle can apply to individual compensation or expatriate conditions when relevant, but the broader responsibility is to use data to advocate for what the local operation needs to succeed.Data changes the discussion from “This is what I want” to “This is what the situation requires, and here is why.”3. Avoiding Negotiation and ConflictSome Japanese leaders become uncomfortable when a discussion turns into disagreement. They may soften their position, postpone the conversation, or accept the decision rather than continue pushing.But negotiation and conflict are normal parts of global leadership.Your American or other global colleagues may argue strongly with the parent company about budgets, KPIs, marketing, compensation, promotions, or resources. They may not always win, but they make sure their position is clearly understood.Japanese leaders do not need to copy an American communication style. But they can learn from the willingness of global colleagues to advocate for the needs of their business.What Japanese Leaders Need to RecognizeOne of the most important shifts may simply be a change in attitude.When a leader continually absorbs pressure without pushing back, that pressure does not disappear. Employees may be asking for higher salaries or promotions. The business may need additional resources. Headquarters may be demanding results based on KPIs that do not reflect local market realities. At the same time, the expatriate leader may also be dealing with the personal and family pressures that come with living and working overseas.If the leader simply becomes a buffer between the two sides—absorbing demands from the U.S. organization while accepting every decision from Japan—the pressure continues to build. More importantly, avoiding difficult conversations can begin to affect the business itself.A valuable executive may leave because no one made a strong case for competitive compensation. A team may remain understaffed because no one clearly explained the need for additional headcount. Growth may slow because the marketing budget is insufficient. Employees may be held to unrealistic targets because no one challenged the KPIs coming from headquarters.Over time, there can also be a leadership cost. If local employees repeatedly see their leader defer every difficult decision to Japan, they may begin to question how much authority that leader actually has.This is why negotiation and conflict-resolution skills matter. The objective is not to create more conflict. It is to address difficult issues constructively rather than avoiding them.Being assertive does not mean abandoning humility. Negotiating firmly does not make you selfish. Disagreeing with headquarters does not make you disloyal. There are times when a leader must strongly advocate for the interests of the subsidiary and its employees.You may not get everything you ask for. That is part of negotiation. But the people making the decision should clearly understand what you recommend, why you recommend it, and what the likely business impact will be if the company chooses a different direction.Japanese leaders are not sent overseas simply to observe or relay instructions. They are sent because the company trusts them to represent the organization, make decisions, influence people, solve problems, and lead.That is not about becoming “more American.” It is about becoming a more effective global leader.Leadership requires a voice.5 Things Japanese Leaders Must Do to Advocate for Their Overseas Operations1. Be More Assertive - Use Your VoiceAs a leader of an overseas subsidiary, you are responsible for making sure headquarters clearly understands what the local operation needs. Do not assume that maintaining harmony requires you to simply accept a decision when you believe it could hurt the business. Speak up constructively, explain your position, and advocate for your local employees and operations.2. Bring the DataStrong advocacy needs evidence. Use local market data, business results, budgets, KPIs, compensation benchmarks, staffing needs, customer information, and other relevant facts to show headquarters what is happening on the ground. The goal is not simply to say, “We need this,” but to demonstrate why it matters to the success of the local business.3. Learn From Your American and Global ColleaguesPay attention to how other global leaders represent their subsidiaries to the parent company. They negotiate over budgets, KPIs, marketing, staffing, compensation, promotions, and resources because advocating for their local operation is part of their responsibility. You do not need to copy their communication style, but you can learn from their willingness to push for what their business needs.4. Shift Your Attitude Toward NegotiationNegotiating with headquarters is not being selfish, difficult, or disloyal. As the leader of an overseas operation, there will be times when you need to challenge a decision or push strongly for your employees and the local business. You may not always get what you request, but headquarters should clearly understand what you recommend, why you recommend it, and what may happen if the business does not receive what it needs.5. Build Your Negotiation and Conflict-Resolution SkillsRepresenting an overseas subsidiary means there will sometimes be disagreement with headquarters. Learn how to make a strong business case, handle pushback, negotiate constructively, and work through conflict without simply backing down. There is nothing wrong with humility, teamwork, or Japanese management values. But when the interests of the local operation are at stake, leaders need to adapt and advocate for the business they have been entrusted to lead.Final ThoughtsJapanese professionals bring enormous strengths to global organizations: commitment, discipline, attention to detail, long-term thinking, and a strong sense of responsibility. None of those qualities need to change. But humility should never become invisibility.When you are leading in the United States, your responsibility goes in both directions. You represent headquarters to your U.S. employees, but you also represent the U.S. business to headquarters. Sometimes that means challenging a decision. Sometimes it means strongly advocating for your people, your budget, your KPIs, your resources, or your strategy. Representing the needs of the local operation is an essential part of leading an overseas subsidiary.You may not always get the answer you want. But headquarters should clearly understand what the local operation needs, why it needs it, and what you recommend.Japanese business leaders in the United States need to step forward, take ownership, and make their presence felt. There is nothing wrong with humility. But when negotiation or conflict is necessary, you need to adapt, use your voice, and lead.👉 Are your expatriate leaders prepared to adapt their negotiation, communication, and conflict-resolution strategies to lead with confidence in the U.S.?MaxHR helps global companies prepare expatriate and local leaders to navigate cross-cultural communication, negotiate effectively, manage conflict, and confidently represent the needs of their local operations.👉 Contact Us!*Disclaimer: This article has been prepared by Culturia, Inc. for informational purposes only and does not constitute legal advice. Readers should consult a competent attorney if in need of legal advice concerning any of the subject matters addressed. Culturia, Inc. can assist in identifying appropriate legal resources if needed. You should use the information in this material as only one piece of your overall HR strategy.筆者／Authorジョン・クラム John Crum パートナー/グローバル人事コンサルタントニューヨーク出身。ニューヨークで人事コンサルティング会社を設立。国際人事スペシャリストとして、多数の現地日系企業の人事システム構築や社員教育を行う。日本ビジネスに特化した人事の専門家として、NBCテレビ「NBC News with Brian Williams」をはじめとする現地メディアで特集された経験を持つ。日本、上海、ドイツに赴任し、多種多様な企業で活躍を続け、セミナー開催、ビジネスリーダー指導を行ってきた。カルチャリアではグローバル企業向けのプロジェクトを担当。趣味はゴルフ、日本文化、旅行。ドイツ原産の狩猟犬ワイマラナーの美犬レーガンをこよなく愛し、東京ライフを満喫中。