(English version below)12月なんて嫌いだ12月の寒い朝、ビデオ通話でおなじみの呼び出し音が鳴り響きました。静寂を破ったのは、あるクライアントの憤慨した声でした。彼は現在進行中である報酬体系の問題について、こう吐露しました。「昇給は消費者物価指数（CPI）に連動させ、ボーナスも適正だと考えています。しかし従業員の満足度は依然低いのです。」ここでは仮に「ABCパーツ・サプライ」としましょう。このクライアントは、アメリカ南部に位置する中堅自動車部品メーカーで、現地採用された200人以上の従業員と20人の日本人駐在員を雇用していました。在籍する駐在員は管理職からエンジニア、研修生まで幅広いメンバーでした。会社は公平性を保とうと努力していましたが、現地従業員と経営陣の間には不満がくすぶっていたのです。ABCパーツ・サプライの窓口であるY氏 は、彼らが直面する課題について、率直かつ有益な洞察を提供してくれました。“報酬と福利厚生への投資増にもかかわらず、従業員の不満と経営陣の不満が交錯する。こうでなければならないのか？”すべての従業員を満足させることはできない私は思わず、「この不満の原因は何ですか？」と質問しましたが、Y氏の回答は示唆に富んでいるものでした。「従業員は給与に対する不満を頻繁に口にします。彼らの多くは過小評価され、低賃金だと感じているようです。一方で経営陣は混乱しています。従業員エンゲージメント調査に見られるように、給与に関する従業員の士気は依然として低迷しており、不満があふれているのです」いまだ尾を引いている、非効率なレガシー・ポリシー私は“ABCパーツ・サプライの給与はどのように決定されているのか”をより深く理解する必要があると感じました。Y氏によると、ほとんどの給与方針は現在の経営陣が日本から来る前に確立されたものであるため、給与は何年もかけて徐々に上がっていき、社員は個人の業績や会社の業績とは関係なく、毎年6～8％の昇給とベースアップを受けるというのです。驚くべきことに、創業時から20年以上も経っているというのに市場相場に合わせるための全社的な給与調査は一切行われていませんでした。“米国人と日本人の従業員を抱えるABCパーツ・サプライが、どのようにして不満の高まりに対処したのか。なぜ報酬戦略の近代化が重要なのかを学ぶ”「各ポジションの基本給の下限・中間・上限を定めた給与レンジはありますか？」という私の質問に対し、「長く勤めている事務スタッフの中には、最近入社した中間管理職よりも高い給料をもらっている従業員もいます」と、Y氏は現状ではそのような制限はないことを明らかにしました。ABCパーツ・サプライのシナリオは、報酬と福利厚生のリソースの非効率な配分を浮き彫りにしています。毎月、特定の従業員に多額の資金が投入され、その役割における市場価値を上回っています。これらの資源は、優れた業績を上げた主要な従業員に報いることで、より賢く使うことができるものなのです。また、上級職の給与範囲を設定しないことで、海外子会社の管理職や経営幹部の給与が親会社の上級職の給与よりも高いという状況を作り出してしまうことです。ABCパーツ・サプライの場合はそうではありませんでしたが、カルチャリアでは、関連会社でベストプラクティスの報酬ポリシーを導入しなかったというミスを犯したクライアントで、この問題に遭遇したことがありました。ボーナスが的外れだった場合次に、年間賞与の目的について尋ねました。Y氏は、この点に関して会社が不透明であることを認めました。これまでABCパーツ・サプライは、日本の親会社の慣例に従い、年末になると「年末一斉ボーナス」として、個人の業績などに関係なく全社員一律に750ドルを支給してきました。さらに経営陣は、この年末一斉ボーナスがホリデーシーズンの従業員の士気を高めることを期待していたというのです。「このボーナスは、彼らの意図するゴールと一致していると思いますか？」と私は質問してみました。Y氏の答えは「ノー」。経営陣は、これらのボーナスが不注意にもホリデーシーズンの士気を下げると考えていたのです。従業員は自分の努力にかかわらず、自分の業績とボーナスの額との間に相関関係がないと感じ、業績の良い社員は、業績の悪い同僚が同じ額のボーナスを受け取るのを見て落胆していました。さらに同社は、経済状況によってこれらのボーナスが維持できなくなることを恐れ、従業員の士気や事業成果への影響を懸念していたというのです。 このケースは、批判的なレビューしか出てこない現在、ABCパーツ・サプライは負け組の状況にあります。従業員も経営陣も、自分たちが公平に扱われているとは感じていません。経営陣は、従業員の報酬が過大で業績が悪く、潜在能力がピークに達していないと確信しています。逆に従業員は、自分たちのパフォーマンスと報酬の間に大きな隔たりがあると感じており、年末のボーナスについても同様に懐疑的で、会社の財務状況や個人の業績とは無関係だと考えています。では、どうすればよいのでしょうか？ ABCパーツ・サプライの報酬と福利厚生の枠組みを変えていく、より良い方法をご紹介します。明らかに従業員のモチベーションを高めるだけでなく、会社の成功に大きく貢献するハイパフォーマーに報いることができるようになるのです。“この状況を改善するにはどうしたらいいのか？” Y氏は真剣に尋ねた。彼が自社の給与戦略をベストプラクティスに近づけるために使ったリストがこれだ！”報酬戦略における混乱を防ぐ「5つの戦略」 報酬と福利厚生の定期的な調整： 3～5年ごとに給与調査を実施し、給与水準を市場レートや業界標準に合わせる。これは特に経済が不安定な場合に当てはまる。年次自動昇給の廃止： 昇給が自動的に与えられるものであるという概念を払拭するため、すべての企業資料において「昇給」や「昇給」という用語を「給与調整」に置き換える。給与レンジの設定：給与が市場標準から逸脱するのを防ぐため、各役職の最低、中間、最高の給与範囲を定める。これらの給与範囲を社内で公表する（個々の従業員の給与額ではない）。業績ベースのボーナス： 社員の士気を高め、優秀な社員にインセンティブを与えるために、業績に応じて報酬を与える。これはトップ・パフォーマーの維持にも役立つ。グローバルな給与慣行とローカルな給与慣行を検討する： 親会社の人事部門は、報酬に対して「グローバル人事のベストプラクティス」アプローチを採用すべきである。グローバルとローカルの市場状況を考慮し、管理職とエグゼクティブの市場レートを設定する給与ポリシーを導入することで、全世界のオフィスにおける給与の公平性と一貫性を維持するのに役立つ。経営者、管理職、人事部門のリーダーで、報酬予算を最大限に活用しながら、優秀な人材に報いたいとお考えの方は、初回無料コンサルティングをご利用ください！👉 お問い合わせコンパ・マトリクス シンプルで効果的なソリューション前出の報酬戦略と並行し、我々カルチャリアが数百社、数万人の従業員に使用してきたツール、コンパ・マトリックスの導入も検討してみてください。このフレームワークは業績評価とコンパ・レートと呼ばれる市場レートを統合し、報酬調整の指針とする、多くの企業にとって効果的なモデルであり、公平で透明性が高く、理解しやすいものです。市場給与を下回る優秀なパフォーマーには正当な報酬が支払われ、市場給与を上回るアンダーパフォーマーには昇給が制限されるか、まったくないということがこのマトリックスにより一目瞭然となります。【最後に】ABCパーツ・サプライの進むべき道 トヨタ自動車や三菱UFJフィナンシャル・グループなどの日本関連企業を含め、さまざまな業界で報酬と福利厚生の分野で積極的な変革が進んでおり、コンピテンシー・ベースの給与、業績給、アット・リスク給といった概念が注目されています。日本の多くの企業を含め、大半の企業がこのような進歩的な給与政策を取り入れているか、あるいは検討中であると言えるでしょう。ABCパーツ・サプライは、優秀な人材を惹きつけ維持するためには、この波に乗る必要があります。報酬制度とは負債ではなく、資産であるべきものです。残念ながら、ABCパーツ・サプライのアプローチは不十分と言わざるを得ません。経営陣は毎年、個人の業績や会社の財務実績に関係なく、昇給や固定的で定期的なボーナスを求める従業員の要求に屈しているのではないでしょうか。このいい加減なアプローチは、より協力的で生産的な職場環境を育むことを意図したものと考えられますが、結果的に逆のメッセージを送っているにすぎません。実際のところ、現在の報酬体系の安定性を高く評価しているのは、成績不振の従業員だけなのです。このような人材は、人件費を無駄に押し上げ、会社に居座る傾向にあります。しかし、積極的な制度改革への姿勢と勤勉な努力、そして将来への明確なビジョンがあれば、ABCパーツ・サプライは来年のクリスマスと新年を、もっと実りあるものにできると私は確信しています。無料のグローバルマネジメントガイドをダウンロードして、海外子会社の成功した管理方法についての詳細をぜひご覧ください！👉 資料ダウンロードはこちらDecember Dilemmas: Creating a Compensation Strategy for Overseas Subsidiaries"I Hate December"The familiar frustration rang through the video call on a cold December morning. A client’s exasperated voice broke the virtual silence as he vented about their ongoing compensation structure problems. “We tie pay increases to the consumer price index (CPI) and offer what we believe is a fair bonus,” he lamented, the strain on his face reflecting the challenges faced. “But our employees are far from satisfied.”This client, who we will call “ABC Parts Supply”, a mid-sized automobile parts manufacturer situated in the Southern US, employed over 200 locally-hired staff and 20 Japanese expatriates. These expatriates held positions ranging from managers to engineers and trainees. Despite the company’s effort to maintain fairness, discontent lingered among both local staff and management. “Mr. Y”, my point of contact at ABC Parts Supply, provided honest and helpful insights into the challenges they faced.“Staff discontent meets management frustration, despite increased investment in compensation and benefits. Does it have to be this way?”You Can't Please EveryoneFast forward to our discussion in December; I couldn’t help but inquire, “What’s causing this dissatisfaction?” Mr. Y’s response was illuminating. “Our staff frequently voice their dissatisfaction with their pay,” he shared. “Many of them feel undervalued and underpaid.” Meanwhile, management is confused. They’ve been allocating an increasingly substantial portion of their budget to cash compensation and benefits, yet employee morale regarding pay, as seen in employee engagement surveys, remains disheartening. It’s a conundrum, and frustration abounds.Ineffective Legacy Policies Still Haunt UsI wanted to understand more deeply, “How are salaries determined at ABC Parts?” Mr. Y explained that most pay policies were established before the current management arrived from Japan. These pay rates have incrementally crept up over the years. Staff members receive a standard 6% – 8% annual raise “base up”, irrespective of their individual performance or even the company’s performance. Surprisingly, there hasn’t been a comprehensive company-wide salary survey to align with market rates since the company’s inception over two decades ago.“Discover how ABC Parts, with both American and Japanese staff, grappled with rising discontent and learn why modernizing your compensation strategy is crucial.”“Do you have defined salary ranges with a minimum, midpoint and maximum base salary for each position?” I continued. Mr. Y revealed that the company presently had no such limits. “This is causing problems,” he conceded. “Some long-serving administrative staff earn more than mid-level managers who recently joined the company.”ABC Part’s scenario highlights inefficient allocation of compensation and benefits resources. Every month, substantial funds are funneled towards certain staff members, exceeding the market value for their roles. These resources could be more judiciously employed by rewarding key staff members for exceptional performance, thus retaining top performers. Another reason to set salary ranges, especially for more senior positions, is that by not doing so, you are creating a situation where managers and executives in overseas subsidiaries are actually being paid more than their counterparts in senior positions at the larger parent company. Although this wasn’t the case for ABC Parts, at Culturia, we have encountered this issue with some clients who made the mistake of not implementing best-practice compensation policies at their affiliated companies.When Bonuses Miss the MarkNext, I inquired about the purpose of their annual bonus. Mr. Y admitted the company’s uncertainty on this front. Historically, ABC Parts had doled out a standard “Year-end gift” of $750 each year, in line with the practice of their parent company in Japan. Additionally, management hoped this bonus would boost employee morale during the holiday season.“Do these bonuses align with their intended goals?” I queried. Mr. Y’s response was a resounding, “No.” Management believed these bonuses inadvertently dampened holiday spirits. Staff members perceived no correlation between their performance and the bonus amount, regardless of their effort. High-performing employees watched in dismay as their underperforming colleagues received identical bonuses. Furthermore, the company dreaded the day when economic conditions might render these bonuses unsustainable, fearing repercussions for staff morale and business outcomes.A Critical Review of Our CasePresently, ABC Parts finds itself in a lose-lose situation. Neither staff members nor management feel they’re being treated fairly. Management is convinced that their staff is overpaid, underperforming, and far from their peak potential. Conversely, staff members perceive a stark disconnect between their performance and compensation. They’re equally skeptical about the year-end bonuses, seeing them as unrelated to the company’s financial health or their individual accomplishments.So, what’s the way forward? Clearly, ABC Part’s compensation and benefits framework can do a better job of motivating staff and rewarding high-performers who contribute significantly to the company’s success.“What can we do to improve this situation?” Mr. Y earnestly inquired. Here’s the list he used to bring his company’s pay strategies inline with best practices!”5 Strategies to Prevent This in Your Company:Regularly Adjust Compensation and Benefits: Conduct salary surveys every 3-5 years to align pay scales with market rates and industry standards. This is true especially when the economy is unstable.Eliminate Automatic Annual Raises: Replace the term “raise” and “salary increase” with “salary adjustment” in all corporate materials to dispel the notion that raises are automatic entitlements.Set Salary Ranges: Define minimum, mid-point, and maximum pay ranges for each position to prevent salaries from drifting beyond market norms. Make these salary ranges public knowledge within the company (not individual employee salary amounts, mind you).Performance-Based Bonuses: Reward staff based on their performance to boost morale and incentivize excellence. This helps retain top performers as well.Consider Global vs. Local Pay Practices: Your HR department at the parent company should adopt a “global HR best practice” approach to compensation. Implement pay policies that set market rates for managers and executives that take into account global and local market conditions. This approach will help maintain fairness and consistency in pay across all offices worldwide.Executives, managers, and HR leaders: Book your first free consultation to learn how to reward top talent while maximizing your compensation budget.Contact Us!The Compa-Matrix: A Simple but Effective SolutionConsider implementing a Compa-Matrix, a tool that Culturia has used for hundreds of companies and tens of thousands of employees. It’s an effective model for many companies. This framework integrates performance appraisals and market rates (termed “Compa-ratio”) to guide compensation adjustments. It’s equitable, transparent, and easy to comprehend. Outstanding performers earning below-market salaries are duly rewarded, while underperformers with above-market pay see limited or no raises.Conclusion: ABC Part's Path ForwardExciting transformations are underway in the area of compensation and benefits across various industries, including Japan-related companies like Toyota and Mitsubishi UFJ Financial Group. Concepts like competency-based pay, pay for performance, and at-risk pay are gaining prominence. The majority of companies, including many in Japan, have either embraced or are contemplating such progressive pay policies. ABC Parts needs to join this wave in order to attract and retain top talent.Your compensation policies should be an asset, not a liability. Unfortunately, ABC Part’s current approach falls short. Year after year, management concedes to staff demands for salary hikes and fixed, routine bonuses, regardless of individual performance or the company’s financial performance. This lax approach was intended to foster a more collaborative and productive work environment, but it’s sending the opposite message.The truth is, only underperforming staff members appreciate the security of the current compensation structure. These are the individuals who tend to linger, driving up personnel costs. However, I firmly believe that with a proactive stance, diligent effort, and a clear vision for the future, ABC Parts can look forward to a much more rewarding Christmas and New Year’s next year.Download our FREE Global Management Guide for more details about successfully managing your overseas subsidiary!👉 Download筆者／Authorジョン・クラム John Crum パートナー/グローバル人事コンサルタントニューヨーク出身。ニューヨークで人事コンサルティング会社を設立。国際人事スペシャリストとして、多数の現地日系企業の人事システム構築や社員教育を行う。日本ビジネスに特化した人事の専門家として、NBCテレビ「NBC News with Brian Williams」をはじめとする現地メディアで特集された経験を持つ。日本、上海、ドイツに赴任し、多種多様な企業で活躍を続け、セミナー開催、ビジネスリーダー指導を行ってきた。カルチャリアではグローバル企業向けのプロジェクトを担当。趣味はゴルフ、日本文化、旅行。ドイツ原産の狩猟犬ワイマラナーの美犬レーガンとチェルシーをこよなく愛し、東京ライフを満喫中。